素质模型-江苏移动——新华信20040218

1、江苏移动 素质模型咨询草案,2004年月,200年月,版权所有、翻版必究,第1页,目 录,一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介,200年月,版权所有、翻版必究,第2页,在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？,什么样的人适合进入本组织？,高能力为什么不等于高绩效？,“人岗匹配”如何实现？,优秀绩效的来源是什么？,优质的产品与服务？,市场拓展与开发？,比对手更 低廉的价格？,财务获得？,研发过程 技术创新？,核心产品 技术流程？,持续的 竞争优势？,200年月,版权所有、翻版必究,第3页,人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径,People,Systems,核心技术 产品技术 技术创新,流程 高效流程 流程改进,价值 风险管理 价值创造,关系 员工关系 合作伙伴关系,人力资本,社会资本,组织资本,持续的系统整合与学习改进,人与系统的整合,200年月,版权所有、翻版必究,第4页,素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态

2、度、行为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础,200年月,版权所有、翻版必究,第5页,各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业研究基础上,企业特征 行业特征 职业特征,行业特征 企业特征 职业特征,职业特征 企业特征 行业特征,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,200年月,版权所有、翻版必究,第6页,新华信将运用多种分析技术分三个阶段对江苏移动高层进行素质模型的构建,文化战略梳理 职责绩效整理,建模材料收集 分析整理,编码建模 验证测评,-职责整理,-项目启动,-访谈调查,-战略梳理,-文化梳理,-材料整理分析,-主题专家讨论,-问卷调查,-行为事件面试,-模型框架建立,-样本选择,-评测中心实施,-素质辞典编码,-评测中心设计,-沟通定稿,-模型验证,200年月,版权所有、翻版必究,第7页,新华信首先将对江苏移动进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理,愿景：希望未来成为什么样的企业。 使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的

3、服务。 战略：企业对于它未来的 一种选择。 （选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置） 目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。 （包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系） 实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。 （包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。） 企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,200年月,版权所有、翻版必究,第8页,其次，新华信将从素质的角度对江苏移动的企业文化进行梳理,例：,从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？,为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力,分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征,培养符合优秀组织文化要求的中高层,制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略,不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持,200年月,版权所有、翻版必究,第9页,其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照江苏移动实际

4、对新华信标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征,行为评价为核心,标准化问卷与表达形式,量身定做 方便快捷,1,2,3,以通用素质模型库为基础 以各类素质的行为特征为核心 通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握,以评分表及检点表的形式出现 问卷的标准化 通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性,针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化 对答题者的培训简单快速,200年月,版权所有、翻版必究,第10页,新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库,核心素质,分类素质,岗位素质,新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业,新华信的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类,新华信特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库,行业特征,职群特征,层级特征,200年月,版权所有、翻版必究,第11页,通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分

5、类素质库、岗位素质库三大类组成的江苏移动素质模型辞典,核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）,通用素质库： 行业特征 企业文化与战略,核心素质职群素质 角色素质（由具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）,岗位素质库： 行业特征企业文化与战略职位类别特征 岗位特征,核心素质 职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）,分类素质库： 行业特征企业文化与战略 职位类别特征,200年月,版权所有、翻版必究,第12页,新华信核心素质模型框架分为五个模块，为客户通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。,规划/决策/信息收集,沟通/团队/影响,个人效能/认知/情景处理,价值创造/技术/流程控制,200年月,版权所有、翻版必究,第13页,新华信在核心素质模型框架

6、的基础上建立了五大类十二项素质模型库，为江苏移动素质模型架构提供强有力支持,核心价值观与文化,价 值 创 造 与 流 程,沟通 口头表达能力 书面表达能力 倾听能力 反馈能力 多样性导向 人际理解力,团队 组织能力 合作能力 授权能力 指导能力 激励能力,影响 目标说服 关系建立 责任感 可依赖性,个人效能 坚持力 自我控制能力 自信力 自我发展能力 组织承诺,情景处理 主动性 适应力 创新能力 应变能力 问题解决能力 压力管理,认知 自我认知能力 概念思维能力 分析能力 判断能力,信息收集 信息收集能力,规划 计划能力 战略规划能力 预见能力,决策 决策能力,价值创造 客户导向 成本意识 质量导向 商业意识 结果导向 安全导向,流程控制 流程控制能力 时间管理能力 技术 技术应用能力,人员激励与管理,个 人 效 能 与 驱 动,战略规划与管理,200年月,版权所有、翻版必究,第14页,对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述,影响力： 通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。 行为特征指标： 预先考虑到一个行

7、动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 诉诸理性、资料、事实和数据 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 组成联盟，成立“幕后”支援 从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果 利用团体管理技巧领导或管理一个团体,例：影响力,200年月,版权所有、翻版必究,第15页,各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,8,能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标,7,可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体,6,采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备,5,通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击,4,推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他

8、人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响,3,采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据,2,可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人,1,有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切,0,没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图,-1,只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化,例：影响力行为分级,200年月,版权所有、翻版必究,第16页,部分素质要项将附带该素质影响的幅度,例：影响力幅度分级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,9,国际间政府的、政治的或专业的组织,8,国家级政治的、政府的或专业的组织,7,省级政府的、政治的或专业的组织,6,市级政府的、政治的或专业的组织,5,大型企业或组织,4,中型企业或分公司,3,部门内部,2,工作单位或团队,1,个人,200年月,版权所有、翻版必究,第17页,在分类素质库中，将在江苏移动通用素质的基础上建立

9、各职位类别素质库,例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级， 为权重,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员,经理,总监,专员,经理,总监,专员,经理,总监,专员,经理,总监,计划和组织 压力管理 主动性/责任感 团队工作能力,200年月,版权所有、翻版必究,第18页,在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个范围,例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,专员(1-5级) 经理(4-8级) 总监(7-9级),准入,胜任,绩优,组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求,能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求,达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求,200年月,版权所有、翻版必究,第19页,岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项工作的依据之一,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 ,在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 ,可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 ,200年月,版权所有、翻版必究,第20页,目录,一、素质模型咨询概述 二、项目实施步骤 三、新华信相关咨询案例 四、新华信管理咨询简介,200年月,版权所有、翻版必究,第21页,文化战略梳理 职责绩效整理,建模材料收集 分析整理,编码建模 验证测评,建立基于素质模型 人力资源管理体

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