电子科技大学emba课件--领导艺术,领导统御完整版

1、1,有 效 領 導 員工問題之診斷與處理 Effective Leadership The Diagnosing and Handling of Employee Problems,鄧東濱,2,沒有失敗的企業，只有 失敗的企業經營者。,3,失敗的理由之一： 只有老化（grow old） 沒有成長（grow up）,4,失敗的理由之二： 因不善於借力使力而無法 發揮組織的效能,5,吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。 吾嘗跂而望矣，不如登高之博見也。 登高而招，臂非加長也，而見者遠； 順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。 假輿馬者，非利足也，而致千里； 假舟檝者，非能水也，而絕江河。 君子生非異也，善假於物也。 荀子勸學,6,組織的目的，在於促使平凡的 人，得以做出不平凡的事。 彼得杜拉克 “ The purpose of an organization is to enable the common man to do un- common things. ” Peter F. Drucker (1909-2005),7,追求卓越(In Search of Excellence) 這本書的作

2、者之一Tom Peters 曾說:,在杜拉克之前，並無管理學 存在。,8,綜效（Synergy） （） ,9,雲如果沒有風，哪能雲遊四海？ 魚如果沒有水，哪能自由自在？ 拿破崙如果沒有跟隨者， 他只不過是一介懷抱雄心 壯志的匹夫！,10,底下四種情況，哪一種是 企業殺手或 票房毒藥？,內行領導內行 內行領導外行 外行領導內行 外行領導外行,11,管理者與領導者有何不同？,領導（Leadership） 領導力（Leadership ability） 領導者（Leader） 管理（Management） 管理者（Manager） 管理者領導者,12,管理者應如何接掌權位？,13,新官在上任前應先期蒐集之資訊 新職位之工作內涵及上司之期盼 前任主管之背景 新單位之現存問題 前任主管之承諾尚未履行者 個別屬員之特徵,14,新官在上任初期之處境,15,新官在蜜月期之明智作為,16,（先賢的智慧） 雞與野天鵝,17,（先賢的智慧） 陽橋,18,（個案研究） 臨危授命,19,管理者在施展領導力時 所應具備之心態,20,員工是公司最珍貴的資源。,21,假如你認為員工是公司最珍貴的資源，那麼你就應該以對

3、待最珍貴資源的方式來對待員工！,22,假如你把員工當人看待，很多員工都願意替你做牛做馬；一旦你將員工當牛、馬看待，那麼他們拼死拼活也要當人！,23,心態一 凡事先求諸己，後求諸人,24,瓶頸總是位於瓶的上端！,25,樹木從頂端開始枯死。 “ Trees die from the top. ”,26,（量表檢測） 你是問題主管嗎？,27,總分50 大概不是問題主管,28,50總分75 不甚嚴重的問題主管,29,總分75 極其嚴重的問題主管,30,總分25 很可能是最為嚴重的 問題主管！,31,（先賢的智慧） 目不見睫,32,（先賢的智慧） 三鏡自照,33,心態二 防患重於治亂,34,反應（Reaction） vs 回應（Response） vs 先發（Proaction）,35,危機就是轉機！,36, 危機危險 機會 危機是轉機與惡化的轉捩點 （Crisis is the turning point for better or worse.）,危機,37,面對危機的最差作為：視若無 睹，置若罔聞 面對危機的最佳作為：避免陷 入危機 事前控制 P 事中控制 P 事後控 制 P 不做控制,3

4、8,李森（Nick Lesson）搞垮霸菱銀行 （Barings Bank）之慘痛經驗,39,柯維爾（Jerome Kerviel）令法國興業銀行 （Societe Generale Group）虧損49億歐元 之違規股價指數期貨操作,40,（先賢的智慧） 扁鵲醫術最差,41,長兄：擅長事前控制 中兄：擅長事中控制 扁鵲：擅長事後控制,42,（先賢的智慧） 呂端拜呼萬歲,43,事前控制：留置王繼恩於藏經閣，並派人 看守。 事中控制：親自護送三太子前往福寧宮， 舉行繼位大典。 事後控制：登上殿階，確認御座上的是三 太子，才率百官高呼萬歲。,44,（先賢的智慧） 諸葛一生惟謹慎 呂端大事不糊塗 ,45,四種等級的管理者 問題迴避者（Problem avoider） 問題解決者（Problem solver） 問題預防者（Problem preventer） 機會探尋者（Opportunity seeker）,46,企業的經營成果來自企業體 之外，而非來自企業體之 內。,47,企業體之內部運作：從事各種 努力（Efforts），並因而承擔 各種成本（Costs）及面對各種 問題（Proble

5、ms）。,48,解決問題恢復常態（Restoring normality） 預防問題維持常態（Maintaining normality ） 問題的解決與預防只能排除達成某一 經營成果之阻力，而無助於提昇經營 成果。,49,聚焦於問題之處理 X 聚焦於機會之開發 在開發機會過程中，許多棘 手的問題可能迎刃而解，甚 至變得無關緊要。,50,從開發機會這個觀點，解讀會 計學中的賺錢或賠錢： 該賺錢而未賺錢，便是賠錢； 該賠錢而未賠錢，便是賺錢。,51,心態三 受尊敬遠比受喜歡重要,52,受尊敬才能受尊重！,53,如何贏得尊敬？ 擁有良好的知識、見識與膽識 堅持正派經營 不要太在乎受喜歡 與人保持適度距離,54,親近易生侮慢之心。,55,（先賢的智慧） 狐狸與獅子（伊索寓言）,56,熟悉導致輕視。 “ Familiarity breeds contempt. ” Aesop,57,距離增添魅力。 “ Distance lends enchantment to the view. ” Thomas Campbell,58,（先賢的智慧） 曾子曰：狎甚則相簡也，莊 甚則不親。是故君子之狎足 以交

6、懽，莊足以成禮而已。 （說苑）,59,疏離（無從了解）,親近（目無尊長）,60,（先賢的智慧） 黔之驢,61,（先賢的智慧） 白龍上訴,62,（先賢的智慧） 西閭過東渡河,63,心態四 以同理心取代同情心,64,65,66,（先賢的智慧） 楊布打狗,67,心態五 接納知覺上之差異,68,知 覺（Perception） 知覺差異（Perceptual differences）,69,70,（先賢的智慧） 宓子賤論過,71,（先賢的智慧） 太陽與長安孰遠？,72,領導風格之選取,領導風格（Leadership styles） 為發揮領導力而展現的系 統化行為,73,常見的領導風格,高 關係之講求 低,低 任務之要求 高,74,關係之講求（恩） 傾聽部屬之心聲 提供支援與激勵 提供參與機會 促進意見交流 對部屬之工作表現作出回應,75,任務之要求（威） 工作目標之設定 工作之調配 完工期限之訂定 督導 追蹤與控制,76,恩威並濟 有恩而無威 只能服人，無法治人 有威而無恩 只能治人，無法服人,77,不聞不問型（1,1） 基本心態：多做多錯、 少做少錯、不做不錯 坐以待幣 溝通量減至最低 工作

7、指示之下達含糊不清 對部屬之態度幾近冷漠,78,好好先生型（1,9） 以人和為圭臬 忍讓、知足、姑息 將軟性管理視同人道管理 將衝突視為一無是處 以為和諧氣氛有助於生產力之提升,79,驅策型（9,1） 嚴於律己，苛以待人 強調由上而下之單向溝通 訴諸威嚇手段 重形式，忽視實質 理論之信徒及受害者 部屬陽奉陰違,80,團隊教練型（9,9） 理論之信徒 明確地界定目標 鼓勵部屬參與決策 評估部屬之潛力，並施以培植， 使其能獨當一面 有效地實施事前、事中及事後控 制,81,但求無過型（5,5） 認為以妥協平衡利害衝突，有助 於組織績效之提升 以調解者或仲裁者自居 為人處事既非積極進取，亦非消 極頹喪，奉中庸為圭臬,82,陰影型（，） （1，2，9） （1，2，9） 上司的翻版，毫無個性 不惜犧牲自身或部屬之權 益，以符合上司之指望,83,權變的領導風格 （Contingent Leadership Styles）,84,權變（Contingency）,情況相同者，得到相同的待遇 （Equals are treated equally.） 情況不同者，得到不同的待遇（Unequals are

8、treated unequally.）,85,員工個別之間的差異 生理 性向 氣質 態度 潛力 品行 能力 耐力 興趣 行動類型,86,任務之要求與關係之講求之組合,87,低度任務 低度關係,高度任務 低度關係,低度任務 高度關係,高度任務 高度關係,參,推,與,銷,授,權,告,訴,（高） 關係之講求 （低）,（低） 任務之要求 （高）,高 度,中 上,中 下,低 度, , , , ,88,管理者如何 面對員工問題？,89,問題是什麼？ 問題現狀理想,90,診斷與處理任何問題之步驟,問題跡象,探索各 種解決 途徑,分析資訊,選擇解決途徑,解決問題,評估成果,蒐集資訊,界定問題之肇因,91,（先賢的智慧） 鐘響磬鳴,92,員工問題是什麼？ 員工的表現組織的要求,員工沒有做妥事情,93,員工問題之表徵 產量不符要求 品質不符要求 行為不符要求,94,員工問題探原：分析架構之引介,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,能 力,激 勵 不 足,環 境 阻 礙,任 用 失 當,欠 缺 訓 練,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,意 願,95,96,員工問題之處理：流程之引介,開始/

9、結束,分析/選擇,解決方法,97,（個案研究） 新進員工工作表現變壞,98,（個案研究） 令員工瞭解其工作表現不佳,99,第一類員工問題之處理 欠缺訓練,100,101,施加訓練之學習曲線,102,學習曲線（ Learning Curve）,103,100,0,40,60,80,20,(Forgetting Curve),遺忘曲線,不再履行工作之時間,104,遺忘曲線（Forgetting Curve）,105,一般人在聽完話之後 24小時內忘掉20 48小時內忘掉50 4天內忘掉80,106,有關訓練之八大迷思,107,迷思一 訓練非常昂貴,108,訓練的代價並不是指施加訓 練時要付出多少，而是指不 施加訓練時要付出多少。,109,假如你認為教育是昂貴的話，不妨 評估無知的代價有多大。 “ If you think education is expensive, try ignorance. ” Derek Bok,110,迷思二 訓練是人事部門的職責,111,迷思三 為什麼要實施員工之訓練？許多員工在訓練之後就飛掉！,112,迷思四 訓練是一種階段性任務,113,迷思五 訓練之主要目的，在於 提升績效不佳者之績效,114,迷思六 有些員工是不堪造就的,115,迷思七 訓練員工之最佳途徑，在於 讓員工從失敗中取得教訓,116,藉著犯錯，學會把事情作

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