boc大同分行网点诊断与调研总结报告

1、 咨询咨询销售 人员配备支持中国银行大同分行网点服务销售流程网点诊断总结报告2015年11月29日目录Contents 第一部分：暗访诊断背景目的3第二部分：暗访诊断形式方法4第三部分：暗访诊断评分标准5第四部分：暗访诊断得分排名7第五部分：暗访诊断问题分析9第六部分：暗访诊断解决建议16第一部分：暗访诊断背景目的2015年11月23日至11月27日，对中国银行山西省大同分行36家网点进行了暗访诊断，针对厅堂营销氛围打造、柜员、大堂经理、理财经理、网点负责人、保安履职情况进行了暗访诊断。11月30日至12月11日将正式启动网点转型工作，主要针对前台销售服务流程进行搭建，对各个岗位履职进行梳理，重点提升各个岗位的营销技能以及岗位协作能力。第二部分：暗访诊断形式方法数据分析：从网点检测数据中了解网点固化情况，并查找问题出现原因。网点关键岗位访谈：了解网点内固化方案执行情况，以及网点营销管理方案明访及现场诊断：依据检查标准，通过现场观察的形式，收集流程执行情况解决意见与建议现场诊断发现问题分析问题查找原因本次暗访诊断的时间段为导入开始之前的一周，暗访诊断时间为2015年11月23日至11月2

2、7日为期一周，暗访涵盖大同中行36家网点。针对网点标准化销售服务流程导入时的标准动作计分考核各网点执行情况。其中通过观察各岗位流程执行情况；通过和网点负责人及其他岗位访谈了解网点导入后业绩改善情况、各岗位人员工作状况以及识别推荐流程的落地；通过与重要岗位访谈沟通，了解各岗位在导入过程及之后固化遇到的困难，并收集网点后期准备的项目优化方案。第三部分：暗访诊断评分标准项目分项序号检查项目要求分值厅堂营销氛围（10分）1厅堂营销氛围打造出现一处问题扣2分。10柜员(20分)2柜台放置近期热卖的重点产品宣传资料。33标准举手招迎动作迎接客户。34办理业务中主动递送产品宣传材料，进行一句话营销。45有效识别中高端客户，推荐给大堂经理或理财经理。46提示客户办理小额现金存取款（百元整数值）、转账汇款、结售汇等简单业务可以通过ATM、多媒体查询机，减少客户排队时间。37潜力优质客户推荐表记录表客户信息填写齐全。3大堂经理（20分）8对进门的客户主动礼貌问候，并进行一次分流。59大堂经理厅堂巡视时随身携带服务夹，且移动服务夹中物品齐全，包含近期主打产品折页、常用业务单据、潜力优质客户推荐表、名片、便签

3、纸、笔。310在客户等候区，客户等候人数较多时进行二次分流，并同时发放近期主打产品宣传折页进行客户识别。511关注柜面情况，协助柜员进行潜力优质客户推荐，与柜员和理财经理联动营销。7理财经理(25分)12制定每日工作计划，并定期进行营销总结。313每日与系统内存量老客户、潜力客户联系电话及见面数量8人以上。414使用系统每日进行客户维护并详细记录，完善客户信息。315对管户系统内的客户能够实现客户分层分类精准营销。416对柜员、大堂经理推荐的潜力VIP客户进行有效维护，并有维护跟进记录。417在空闲时在咨询服务区、客户休息等候区、营销信息发布区等区域巡视，协助大堂经理工作，适时与客户交流，主动收集客户信息。318前台营销支持，针对近期主打营销产品设计产品销售垫板及时更新厅堂营销信息，针对产品卖点设计一句话营销话术。4网点负责人(25分)19参加晨会、主持营销周例会。520进行绩效分配及过程管控。821每周检查理财经理客户维护情况，了解理财经理业绩完成进度，给与指导和辅助，对各个岗位履职进行监督及指导。822建立“日清日结”的每日业绩统计制度。4保安（5分)23管理厅堂秩序224协助大堂

4、经理进行一次分流、自助设备使用辅导3 第四部分：暗访诊断得分排名一、暗访诊断网点得分情况汇总（详见附件：中国银行大同分行暗访诊断得分汇总）二、暗访诊断网点得分排名表1 大同分行暗访诊断网点得分图 玖富评级网点数量网点名称标杆网点3苹果园支行、南城支行、小南街良好网点8车站支行、文化里支行、矿务局支行、振华东街支行、西环路支行、勘探街支行、和四路支行、市分行营业部一般网点22新建南路、北岳支行支行、平城支行、西三环支行、同泉路支行、南郊支行、北都支行、新开南路支行、魏都支行、友谊路分理处、御河南路支行、柳港园路支行、大庆路支行、恒安支行、新区支行、操场城支行、云龙苑支行、新建西路支行、迎宾东路支行、北关支行、和平支行、云中支行较差网点3前进街支行、新华街支行、兴云支行（玖富评级：85分以上为标杆网点，80-84分为良好网点，65-79分为一般网点，64分以下为较差网点）从网点整体得分上看，大同中行全辖36个暗访网点，标杆网点共3个，占总体暗访网点的8.5%，良好网点8个，占总体暗访网点的22%，一般网点22个，占总体暗访网点的61%，较差网点3个，占总体暗访网点的8.5%。其中苹果园支行

5、、南城支行之所以得分高，得益于在暗访观察期间，网点营销氛围浓厚，整体岗位协作营销流程运转流畅，团队意识强烈，网点负责人整体精细化过程管理及绩效管理均相对合理到位。而同样这些也成为了许多网点的失分点，特别是排名靠后的10个网点，厅堂营销氛围扣分较为严重，各个岗位履职情况有待提升。第五部分：暗访诊断问题分析1、 共性问题分析1、柜员岗位序号评分细项1柜台放置近期热卖的重点产品宣传资料；2标准举手招迎动作迎接客户；3办理业务中主动递送产品宣传材料，进行一句话营销；4有效识别中高端客户，推荐给大堂经理或理财经理；5提示客户办理小额现金存取款（百元整数值）、转账汇款、结售汇等简单业务可以通过ATM、多媒体查询机，减少客户排队时间；6潜力优质客户推荐表记录表客户信息填写齐全。 整体分析来看，超过62%的网点柜面重点产品宣传缺失，柜员七步曲执行情况较差，举手招迎等关键环节缺失超过71%以上的网点已经缺失，观察期间超过80%的网点递送宣传材料进行一句话营销环节缺失，整体转推荐意识及动作不超过16%，达不到要求数量，柜面有效分流率仅为54%，超过61%的网点潜力贵宾推荐表已不再填写，转推荐无任何考核依据

6、，中低端客户渠道产品营销意识，潜力和高端客户的复杂产品营销意识都相对较弱。造成以上问题可能的原因分析如下：u 部分网点业务量大，员工过度疲惫； u 缺少营销垫板及一句话营销话术学习和营销支持； u 柜员核心动作对于绩效考核影响不大，网点主任监督和管理不到位； u 对产品不熟悉，无法讲出产品的特点及对客户的利益点。 2、大堂经理岗位序号评分细项1对进门的客户主动礼貌问候，并进行一次分流；2大堂经理厅堂巡视时随身携带服务夹，且移动服务夹中物品齐全，包含近期主打产品折页、常用业务单据、潜力优质客户推荐表、名片、便签纸、笔；3在客户等候区，客户等候人数较多时进行二次分流，并同时发放近期主打产品宣传折页进行客户识别；4关注柜面情况，协助柜员进行潜力优质客户推荐，与柜员和理财经理联动营销。 整体分析来看，各网点一次分流率仅为35%左右，大堂移动服务文件夹携带坚持状况有待提升，观察期间将近73%的网点大堂二次分流及厅堂阵地营销动作缺失，大堂经理不愿意开口营销，76%以上网点大堂与柜面、理财经理岗位联动营销较弱。 造成以上问题可能的原因分析如下：u 大堂经理对自己岗位职责认识不清晰，忽略等候区重要性；

7、 u 网点主任对大堂经理的辅导和监督执行不到位； u 大堂经理对岗位优势认识不到位，没有合理利用岗位优势进行岗位联动； u 营销工具缺失，产品不熟悉。 3、 理财经理岗序号评分细项1制定每日工作计划，并定期进行营销总结；2每日与系统内存量老客户、潜力客户联系电话及见面数量8人以上；3使用系统每日进行客户维护并详细记录，完善客户信息；4对管户系统内的客户能够实现客户分层分类精准营销；5对柜员、大堂经理推荐的潜力VIP客户进行有效维护，并有维护跟进记录；6在空闲时在咨询服务区、客户休息等候区、营销信息发布区等区域巡视，协助大堂经理工作，适时与客户交流，主动收集客户信息；7前台营销支持，针对近期主打营销产品设计产品销售垫板及时更新厅堂营销信息，针对产品卖点设计一句话营销话术。整体分析来看，理财经理整体工作计划性不强，超过70%理财经理客户接触率不达标，客户信息完善工作及精细化管理不到位，超过87%理财经理对于转推荐客户能够做到有效跟进及维护，理财经理能够做到及时补充厅堂，厅堂营销氛围打造、一句话营销话术设计执行较差，大部分不做网点营销主题及营销话术垫板等。同时通过现场访谈、交叉验证、数据分析

8、可知，理财经理电话邀约数量及面谈数量不达标。 造成以上问题可能的原因分析如下：u 没有养成制定计划习惯，觉得工作量大； u 对于自己营销管理职能认识缺失，不认为营销管理上是理财经理的事情； u 网点主任对理财经理的监督管理缺失，未抓住理财经理核心动作。 4、 网点负责人岗位序号评分细项1参加晨会、主持营销周例会；2进行绩效分配及过程管控；3每周检查理财经理客户维护情况，了解理财经理业绩完成进度，给与指导和辅助，对各个岗位履职进行监督及指导；4建立“日清日结”的每日业绩统计制度。整体分析来看，网点负责人要对营销服务标准化流程固化实施承担主要监督及管理职能，但从暗访诊断情况看，网点负责人对于晨会的参加较为准时，但是绩效分配及过程管控，每周检查理财经理客户维护情况，了解理财经理业绩完成进度，给与指导和辅助，对各个岗位履职进行监督及指导，建立“日清日结”的每日业绩统计制度，对自己管理职能认识不到位，重大客户营销，忽略网点管理，对各个岗位核心动作缺乏监督和管理，网点负责人任务分解没有做到科学合理，部分岗位存在为难情绪。 造成以上问题可能的原因分析如下：u 对网点的管理保留在经验管理方法中，对标准的精细化要求理解有偏差； u 对网点各个岗位职责不清楚，抓不到核心岗位核心动作关键点；u 没有根据岗位职责及能力进行科学分配任务，同时缺少绩效

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