理实－基于战略实现的薪酬决策（原版）

1、1,基于战略实现的薪酬决策 北京理实佳讯管理咨询有限公司 2018年11月19日,2,内容 页码,1. 概述 3 1.1 薪酬的本质 4 1.2 薪酬管理的战略意义 6 1.3 薪酬管理的职能定位 7 1.4 典型的薪酬体系 8 1.5 常见的薪酬管理问题 10 2. 基于战略实现的薪酬决策 20 2.1 战略性薪酬决策的内容 21 2.2 战略性薪酬决策的过程 23 2.2.1 制定薪酬策略 24 2.2.2 价值评估 27 2.2.3 薪酬调查 36 2.2.4 薪酬方案设计 39 3. 薪酬体系的运行与维护 52 3.1 实施薪酬方案 53 3.2 COMPA薪酬体系维护 60,3,概述,4,1.1 薪酬的本质,货币资本回报最大化,股息,人力资本回报最大化,薪酬,股东,员工,货币资本投入,人力资本投入,2,3,1,价值创造,价值评估,价值分配,5,1.1 薪酬的本质,由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险： 委托人：面临代理人的道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。 代理人：面临委托人（货币资本）可能进行

2、的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。,道德风险的规避思路： 委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。 即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。,逆向选择行为的规避思路： 1、信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。 2、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质的劳动者。 第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。,6,1.2 薪酬管理的战略意义,薪酬管理,7,1.3 薪酬管理的职能定位,激励 分选,薪酬管理,绩效管理,人力资源获得,开发与培训,员工关系管理,留才计划,人力资源规划 职位管理,1,2,3,4,5,6,7,明确组织战略技能组合，为人力资源管理提供整体规划，是人力资源管理体系内部一致性的指南。,明确组织战略技能整合与运营模式，是人力资源管理体

3、系有效性的基础。,建立组织战略技能价值体系，为组织战略技能采购、保有和优化提供足够的指导和支持。,组织终极追求的实际表现，是检验组织战略技能体系有效性的试金石。,战略技能采购,战略技能培育与提高,战略技能发挥效率的润滑剂,战略技能保持,8,1.4 典型的薪酬体系（1）,价值的 量化,报酬要素的权重、各等级的点值,转换 方法,赋予反映薪酬结构的点值,薪酬 提升,职位晋升,薪酬 结构,以市场和所完成的工作为基础,技能水平,技能认证以及市场定价,技能的获得,以市场和经过认证的技能为基础,能力水平,能力认证以及市场定价,能力的开发,以市场和能力开发为基础,价值评价对象,报酬要素（计点法）,技能模块,能力,1,职位薪酬体系,2,技能薪酬体系,3,能力薪酬体系,9,1.4 典型的薪酬体系（2）,程序,职位分析 职位评价 薪酬调查,优点,清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬,缺点,潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题,管理者 关注点,员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作安排、薪酬和预算控制 成本,技能分析 技能认证 薪酬调查,持续性学习 灵活性 人员精简,潜在的官僚主义 对成本控制

4、能力要求较高,有效地利用技能 提供培训 通过培训、认证和工作安排控制成本,能力分析 能力认证 薪酬调查,持续学习 灵活性 水平流动,潜在的官僚主义 对成本控制能力要求较高,确保能力能够带来价值增值 提供能力开发的机会 通过认证和工作安排控制成本,员工的 关注点,寻求晋升以增加个人收入,寻求技能提高以增加个人收入,寻求能力改善以增加个人收入,1,职位薪酬体系,2,技能薪酬体系,3,能力薪酬体系,10,1.5 常见的薪酬管理问题,动态薪酬静态化,等级重叠度过小,薪酬定位不准,薪酬基础与组织结构不匹配,薪酬调整方式不当,薪酬结构失衡,等级范围过窄,薪酬理念缺失,2,3,4,5,6,7,8,9,11,1.5 常见的薪酬管理问题,薪酬战略模糊,薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。 企业薪酬战略模糊主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。 薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比

5、例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。 薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理过程中存在的通病，是导致其他关键点失控的根源。,1,12,1.5 常见的薪酬管理问题,薪酬理念缺失,后果,主要表现,说明,薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。,企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。 薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中的表现是：设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。,薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性。这种薪酬体系在运行后，会造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等后果。,2,13,1.5 常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，

6、以能力（或技能）为基础和以业绩为基础三种形式。,薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，致使以职位为基础的薪酬体系无法很好的体现任职者的工作价值。,薪酬体系的内部一致性受到严重质疑。 建议： 一般对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力（技能）和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力（技能）为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。,薪酬基础与组织结构不匹配,3,14,1.5 常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。,企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。,错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它

7、也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。,薪酬定位不准,4,15,1.5 常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬结构由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。,薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调。,薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。,薪酬结构失衡,5,16,1.5 常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限（最高薪酬与最低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。,无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。,薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪

8、酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）,等级范围过小,6,17,1.5 常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。,平抑了低等级的最高薪酬水平，抬升了高等级的最低薪酬水平。,在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）,等级重叠度过小,7,18,1.5 常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。,动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，另外一种是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。,第一种现象常导致“干多

9、干少一个样”、“出工不出力”的后果，第二种现象常导致动态薪酬的发放流于形式。它们都严重的影响了员工的工作积极性，使薪酬体系的激励作用无法有效发挥。,动态薪酬静态化或异化,8,19,1.5 常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬调整是薪酬管理过程中非常重要，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种形式：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式调整以及战略重心转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位、个人业绩、个人能力的变化等对员工个人的薪酬水平进行调整。,许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整。 对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不完善，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。 对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。,所导致的后果包括：企业薪酬水平与市场水平严重背离、企业的薪酬基础失效。,薪酬调整方式不当,9,20,薪酬决策建立基于战略实现的薪酬体系,21,2.1 战略性薪酬决策的内容,薪酬体系设计原则,外部公平性,考虑因素与活动,比较企业间薪 酬水平 工资调查 福利调查,薪酬战略,薪酬目标,怎样制定？,决策,薪酬理念 薪酬定位 薪酬结构,测量公司内工作 的相对价值 审核工作定义 工作评价,决定岗位任职者 的相对价值 职位工资 业绩工资 激励工资,薪酬基础 工作结构 工作内容,薪酬组合,内部公平性,个体公平性,提高战略技能采购能力 保持公司核心竞争力,建立内部价值秩序 强化公司核心价值观,激发核心人员创造力 提高可持续发展能力 合理分配剩余价值 实现公司与员工共赢,1,2,法律法

《理实－基于战略实现的薪酬决策（原版）》由会员jiben****gshi分享，可在线阅读，更多相关《理实－基于战略实现的薪酬决策（原版）》请在金锄头文库上搜索。