系统-动态-合规的员工持股计划-绿地集团员工持股计划的案例分析(结合持股会看)-金文

1、中国人力资源开发 2014.18 | 11 国有企业发展常常囿于体制和治理理念 的约束， 导致来不及对市场变化进行及时反应， 这一方面可能源于管理层自身能力问题，另一 方面可能因为缺乏恰当的激励方式促使管理层 和普通员工积极应对市场变化乃至思考企业的 转型问题。西方的企业治理经验和国内企业的 早期探索表明，股权激励制度对于解决后一问 题具有显著效果，而员工持股计划是股权激励 的重要实现形式之一。 顾名思义，员工持股计划是指通过让员工 持有本公司的股票或期权而使其拥有企业的部 分产权的一种制度安排。在实践中，企业内部 员工出资认购本公司股权之后，通常会委托专 门设立的机构代持并管理这部分股权，以提高 企业决策效率。该专门机构的形式一般包括职 工持股会、员工持股公司（有限合伙或有限责 任）、信托机构等。员工持股计划将管理层和 员工的利益与企业发展和股东利益有机地捆绑 起来，是人员的选、用、育、留各阶段的重要 激励工具。然而，若企业在使用的过程中不结 合战略目标和全面的薪酬绩效体系、不考虑企 业的不同发展阶段、不参考相关法律法规，员 工持股计划成为孤立、 静态、 具争议的激励工具， 将使其失

2、去正向刺激效果，沦为简单的福利政 策，甚至使企业人心不稳，适得其反。本文就 绿地控股集团有限公司（下称绿地集团）为案 例具体阐述系统、 动态、 合规的员工持股计划。 一、绿地集团面临的三大威胁 绿地集团是中国第一家以房地产为主业进 入世界 500 强的公司，2013 年业务经营收入 超过 3283 亿元，利润总额超 280 亿元，年末 总资产 3533 亿元，名列 2014财富世界企 业 500 强第 268 位。从最初 2000 万注册资本 起步，绿地集团实现资产近万倍的增长，国有 资产增值超千倍，年复合增长率超过 40%。纵 观绿地 22 年的发展史，其管理层不断优化企 业制度和产业战略， 成功实现多次跨越式发展， 员工持股计划便是其中重要的一环。 1992 年，由上海市建委和上海市农委分 别出资1000万的上海市绿地总公司注册成立。 当时上海市人均绿地面积低于全国平均水平， 公司最初的设立目标便是通过参与房地产开发 建设的市场化运作获得资金反哺市政公共绿化 建设。时年 36 岁，担任上海市农委住宅办副 主任的张玉良被任命为绿地总经理，开始了其 20 多年在绿地艰苦创业的过程。绿地

3、集团要 突破发芽期，实现企业的不断发展，需要处理 好以下几个潜在威胁： 1、员工积极性不高。新成立的绿地实力 不强，经验不足，却负担着市场化运作反哺市 金文，佐佑顾问公司股权 激 励 顾 问。 电 子 邮 箱： 。 系统、动态、合规的员工持股计划 绿地集团员工持股计划的案例分析 金文 内容摘要 本文系统分析了绿地集团员工持股计划从 1997 年到 2014 年的发展历程，从企业内 外部环境、发展历程和国家法律法规三方面阐述了能发挥实效的员工持股计划所需具备的系 统、动态、合规三个要求，对于其他企业决策和使用员工持股计划具有较大的借鉴意义。 关 键 词 员工持股计划 职工持股会 企业文化 企业发展 上市 9月号（下）0925.indd 1114-9-26 下午1:21 12 | Human Resources Development of China 本期专题 | SPECIAL TOPIC 政的重任，劣势明显。另一方面，较好的政企关系成为绿 地事业发展的撬动点，“做政府想做的事”长期以来是其 重要战略。 因此， 如何激发员工的活力以利用政企关系优势， 是其发展壮大的关键。 2、 灵活度

4、不足。 良好的政企关系源于绿地的国有背景， 但是国有资本的过度干涉将导致市场反应迟缓的问题，对 于参与市场化竞争的绿地而言，这将是其致命弱点。如何 通过制度设计削弱国有资本对企业运营的的干预，使国有 资本以投资者的身份获取足量利益是绿地不断发展的基础。 3、 市场快速变化。 起步于上海的绿地本地市场容量大， 但随着中国加入 WTO，房地产市场竞争加剧，是充分发 挥本土优势还是积极拓展全国市场、如何在全国市场寻找 突破口打败体量大于自己的同行等一系列战略问题始终伴 随着绿地的发展。 解决以上问题，除了管理层的战略思考之外，员工持 股计划也起到了重要作用。它能够通过股权纽带激活员工 的积极性，同时员工参股并不断扩大参股比例使企业的决 策过程更为科学，国有股权的稀释将一定程度削弱政府层 面的干预。即使当绿地开始全国扩张之后，员工股持股计 划依然扮演着总部 - 地区分部间的利益纽带，实现了绿地 的快速、稳定扩张。不过，正如前文所言，员工持股计划 起作用需要以系统、动态、合规为前提。 二、系统性基础： 制度设计、企业文化和经营理念 员工持股计划是一把“双刃剑”，可促进企业的长远 发展，也可能加重

5、企业负担，得不偿失。计划实施好坏的 基础性工作便是使企业整体制度设计、企业文化和经营理 念与员工持股计划相适应。 （一）薪酬福利和绩效奖惩初步建立用人体系并打 下实现持股价值的基础 1992 年的中国，公司法尚未颁布，现代企业制度 尚未建立，绿地为了实现快速超越，必须让国有独资企业 借鉴“三资”企业的方法激活绿地员工的积极性和紧迫感。 上任的第二个月，张玉良就制定了一套独特的薪酬福利办 法，首先将薪酬分割成基础工资、岗位工资和业绩工资三 块，各占三分之一；第二步则是在薪酬激励约束员工的基 础上，绿地用包括医疗包干、购房基金等“福利池”计划 提高员工的幸福感并留住员工；最后，与这些政策对应有 一套奖惩机制，以及针对业务负责人的经营责任书等特别 措施，为新型制度的推行提供执行力。 职工持股是长期激励，需要与中短期薪酬福利相配合 才能体现整体薪酬设计对人才选、用、育、留的价值。如果 持股限制在中高层，还要考虑基层员工的心态，采取面向他 们的其他方式激励。同时，绿地的绩效考核促进企业中短期 目标的实现，而且绩效考核分季度和年度，阶段性考核导向 非常清晰，促成实现长期战略目标和持股价值，持股价值

6、的 实现反过来又提高了持股计划的激励性。此外，国企中要尽 可能消除职工 - 企业关系过度固化的弊病，使激励对应的 考核发挥应有的作用，例如绿地在 2011 年集团中高层干部 业绩考核中，考核成绩突出的 2 名中层干部被提拔升职，7 名工资职级得到晋级，3 名进入整改考核期，1 人被免职。 图 1 绿地集团发展时间轴及其社会背景 1992年7月 上海市绿地开 发总公司成立 1992年12月 上海市第六次党代会提 出加快上海旧城改造 1994 公司法颁布； 1995年 绿地成为上海市 第二批改革试点单位 1998年7月 房改开始 1997年3月 绿地集团股份制改制， 职工持股会诞生 2001年1月 已成为上海产地龙的 绿地集团进入南昌， 开始全国扩张之路 2005年1月 南京紫峰大厦奠 基，绿地超高地标 之路正是起步 2007 能源产业成为绿地 第二支柱产业开始 2011年3月 海外事业发展部 成立，进军韩国 济州岛 2013年12月 五家私募基金以 每股5.62元的 价格向绿地注资 117.29亿元 2014年6月 金丰投资发布 公告，宣布收 购绿地事宜 2001年12月 中国入世，上海

7、地 产界竞争加剧 2005年8月 地产调控危机 2008年3月 国际金融危机 2010年1月 持续至今的房地 产调控开始 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 9月号（下）0925.indd 1214-9-26 下午1:21 中国人力资源开发 2014.18 | 13 （二）业绩文化和奋斗精神是夯实员工主人翁意识 的文化基础 绿地的薪酬奖惩体系建立起了企业的业绩文化，而管 理层的以身作则为员工树立了奋斗精神的标杆，整个企业 形成的主人翁意识与员工持股计划相互契合、相互促进。 尤其是在绿地各阶段的突破瓶颈期，文化纽带做支撑，员 工的开拓创业精神提供了思想动力；员工持股则提供物质 激励，以利益纽带实现了授权与约束的平衡。这样，绿地 的员工就变身为实现业绩和承继文化的践行者，只要集团 需要，都能很好的带领团队攻城略地。事实上，对于层级 较多的大型企业而言，文化和利益两条纽带缺一不可。利 益纽带是为了激发管理层和一

8、线员工的积极性和自主性， 帮助企业快速拓展，而文化纽带借助组织架构传递的一致 性支撑员工积极性和自主性，进一步可保障企业的平稳， 否则绿地的组织在空间和内容逐渐复杂化之后，无法保证 在房地产这样资金过手这么大的行业中不出大问题。例如 绿地第一个外埠市场选择在南昌，当时的南昌红谷滩新区 尚属于不毛之地，最终绿地克服无水无电无路的窘境，领 先于其他众多地产商成功开发红谷滩地块，并被南昌市政 府选为区域内最重要的开发合作伙伴。而当时的创业者也 突破了在外地工作几年把房贷给还上，有个退休金度过后 半生这样的简单期待，不仅早就还了房贷，还买了新房， 更重要的是，绿地股票升值给他们带来的收益足够过上体 面的生活，使他们再也不用为金钱而烦恼。 （三）坚持企业独立运营是各项制度有效实施的前 提条件 绿地建立之初便面临着市场竞争下国有独资的潜在不 利，如果政府行政干预过度，经营层缺乏决策权力将使企 业的每一个经营过程都需要经过体制内漫长的审核决策， 这样一种制度在面对市场竞争时不可能有效把握市场机 会。因此自从创立以来，绿地就采取各种方式争取企业运 营的独立性，例如 2009 年，绿地的隶属关系从农委转

9、移 到国资委，项目审批和干部任命都要经过国资委批准。绿 地董事长向国资委反映，最终把大部分权利交给股东和董 事会，到第三届董事会换届基本实现制度化。同样，员工 持股计划是解决行政干预问题的制度设计，而管理层对于 行政干预保持适当距离反过来是使员工持股计划发挥作用 的基本原则。因为不管薪酬福利的合理设计、绩效奖惩的 有效执行，还是持股员工对于企业业绩的的高度关注，都 要求企业的运营不受政府的过多干涉，否则执行不力的制 度影响业绩提升，业绩下降影响员工活力，活力不足影响 业绩提升，企业运营将陷入恶性循环，员工持股计划也就 失去了意义。 三、动态调整的员工持股计划 结合其他制度设计和企业文化的员工持股计划系统地 解决了员工活力不足和行政过度干预的问题，并创造了有效 实施计划的基础条件，而对员工持股计划进行动态调整则在 绿地应对市场变化，不断发展壮大的过程中起到重要作用。 1994 年开始实施的公司法极大地促进了我国企业 制度改革，确立了职工参与民主管理的地位，使职工持股 计划在众多企业蔚然成风。同时，绿地成为上海市第二批 现代企业制度综合配套改革试点单位，政策上明确产权、 鼓励产权多元化以及转变国有资产管理模式等为绿地进一 步提高企业运营效率，增进员工参与热情提供了便利。可 以说，绿地在 1997 年通过改制成为股份制企业，并建立 职工持股会一方面顺应了政府的要求，另一方面更是在深 刻思考企业自身需要的基础之上进行的系统改造。因此， 绿地的职工持股会成为众多拥有持股会的企业中的突出样 板，例如原上海农委下属的十大企业，多年经营下来，其 余九家都做死了，包括一家资本金是绿地 10 倍的企业。 （一）建立计划获取、交易与退出设计 经过几年的快速膨胀，绿地从上海郊区的动迁房建设 发展到上海市区的商品房建设，独特的定位以及政企关系 优势逐渐变小，张玉良也逐渐感觉到作为国有独资企业的 绿地在管理体制方面跟不上市场的脚步，同时仅仅依靠薪 酬设计来激发员工能动性不能维持企业的长久活力，设立 职工持股会便可解决这两个问题。在国家一股独大的情况 下，对于企业资产的保护是缺乏动力的，导致国企经营的 低效率以及国有资产的流失风险。使员工通过持股组织以 股东身份向企业注资之后，企业的产权更为清晰，决

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