2017一建管理知识点精简版

1、1 2017 一级建造师项目管理资料一级建造师项目管理资料 建设工程项目管理建设工程项目管理 P P3：建设工程管理涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程的建设和使用增值。 P P3-4：建设工程项目管理的时间范畴是实施阶段，核心任务是项目的目标控制。 P P3：工程建设增值：建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制。 P P4：业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标；设计方项目管理的目标（自身的三大目 标及项目总投资目标） ；建设项目工程总承包方项目管理的目标（自身三大目标及项目总投资目标+安全目标） 。 P P4：安全管理是项目管理中最重要的任务。 P P15：工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2） 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3）进行项目范围管理等。 P P15：按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质 量目标负责。 P P18：工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 P P20：项

2、目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：两考虑（部署和组成）三有利 于（发包、实施和目标）两结合（合同和组织） 。 P P22：项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 P P23： 组织工具矩形框连接的表达表达的含义矩形框的内容 项目结构图直线工作任务分解项目所有工作任务 组织结构图单箭线指令（组织）关系工作部门 合同结构图双向箭线合同关系参与单位 工作流程图单箭线逻辑关系各项工作（菱形框表示判别条件） P P25：矩阵组织结构模式：纵横两个矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最 高指挥者进行协调或决策。当纵向活横向工作部门为实线时，以实线指令为主。 P P27：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任 务分工表前，对管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和主管工作部门或主管人员的 工作任务，从而编制工作任务分工表。每一个任务至少有一个主办工作部门。 P P30：管理职能的含义： （2）筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作

3、制，增加夜班作业， 增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； （3）决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行 的方案，即增加夜班作业。 P P31：如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。 P P34：管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。 P P38：建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 P P39：建设工程项目实施阶段策划的项目目标的分析和再论证的主要工作内容包括： （1）投资目标的分解和论证； （2）编制项目投资总体规划； （3）进度目标的分解和论证； （4）编制项目建设总进度规划； （5）项目功能分解； （6） 建筑面积分配； （7）确定项目质量目标。 P P41：建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位， 也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购

4、的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当 由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。 P P42：建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙” ，其核心是通过设计与施工过程的组织集成， 2 促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目 也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 P P43：项目总承包方的工作程序：合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通 知期限满后取得履约证书。 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。 P P43：施工总承包与施工总承包管理 施工总承包管理（组织）施工总承包（组织+执行） 费用 控制 投资早期控制不利 （等最后一个合同出来才能确定总价） 投资早期控制有利 （签定合同时就知道工程总造价） 进度 控制 一部分设计完成，就可以进行分包招标，有利缩短建设 周期 全部施工图完成才可以招标，对进度控制不利 质量 控制 有利质量控制，合同控制、他人约束对总承包的依赖大 合同 管理 分

5、包与业主合同数量多，管理工作量大分包与业主合同少，工作量小 组织 协调 协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式 的基本出发点（有利） 协调工作量小（有利） 适用 条件 工程规模大，工期要求紧迫、业主经验、管理能力不强工期要求不严，容易选择总包 不同点施工总承包施工总承包管理不同点施工总承包施工总承包管理 开展工作程序全部施工设计完成后开始招标， 再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况 合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同 对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可 对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付 合同价格工程总造价只确定总包管理费 P P47：在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如： （1）业主方自行采购； （2）与承包商约定某些物资为指 定供货商； （3）承包商采购等。 P P48：建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。 P P51： 项目管理规划大纲项目管理实施规划 编制时间投标前开工前 编制人员组织的管理层或

6、委托项目经理组织 编制依据 可研报告、标准规定、招标文件、 市场信息 规划大纲、工程合同、同类项目资料、项目条 件和环境分析资料 包含内容规划（都带规划二字）不带规划的 P P51：编制项目管理规划大纲应遵循下列程序： （1）明确项目目标； （2）分析项目环境和条件； （3）收集项目的有 关资料和信息； （4）确定项目管理组织模式、结构和职责； （5）明确项目管理内容； （6）编制项目目标计划和资源计 划。 P P54：施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。 类别编制对象内容比较（逐步细化）审批人 施工组织总设计整个建设工程项目 概况；总部署；总计划；总 资源； 主施工方法； 总平面。 总承包单位技术负责人 单位工程施工组单位工程概况；部署；计划；资源；施工单位技术负责人或技 3 织设计主施工方案；施工平面。术负责人授权的技术人员 施工方案 分部（分项）工程或专 项工程 概况；安排；计划；资源； 施工方法及工艺要求。 项目技术负责人 重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责 人批准。 规模较大的分部（分

7、项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。 P P56：项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充。 1）工程设计有重大修改：当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基础或主体结构的形式发生变化、装修材料或 做法发生重大变化、机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸的一般性修改， 视变化情况对施工组织设计进行补充；对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整。 P P57：项目目标动态控制的工作程序：分解目标（确定计划值）收集实际值比较（核心）纠偏（如果有偏差） （目标无法实现时）调整。 P P59：投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。设计过程中投资的计划值和 实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。 P P60：过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册 证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企

8、业自主决定。 P P61：在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理 有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交 书面报告。 承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 P P61：项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应 提前 7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 P P63：项目经理应具有下列权限（四参与两授权一主持一制定） ： （1）参与项目招标、投标和合同签订； （2）参与组建项目经理部； （3）主持项目经理部工作； （4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用； （5）制定内部 计酬办法； （6）参与选择并使用具有相应资质的分包人； （7）参与选择物资供应单位； （8）在授权范围内协调与项目 有关的内、外部关系。 P P63：沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通客 体即沟通对

9、象，包括个体沟通对象和团体沟通对象。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。 P P67：选择沟通媒介不当。比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭” “随便说说” 而不加重视。 P P69：建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动 合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。 P P70：风险等级及风险量 风险区C风险区A 风险区D风险区B 损失量 概 率 4 P P71：技术风险，如： （1）工程勘测资料和有关文件； （2）工程设计文件； （3）工程施工方案； （4）工程物资； （5） 工程机械。 P P72：风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。风险识别 包括:（1）收集与项目风险有关的信息； （2）确定风险因素； （3）编制项目风险识别报告。 P P76： 编制依据编制主体审批 建设监理 规划 监理大纲、监理合同、标准、设 计文件 总监主持 监理单位技术负责人 在第一次工地会议前报业主 监理实施 细则 监理规划、相关标准、施工组织 设计、专项施工方案 专业监理工程师主持总监理工程师 P P78：直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程 对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。 P P79：施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的 指导文件，是设立目标成本的依据。 P P80：施工成本计划三类指标：数量指标；质量指标（.率） ；效益指标（.额） 。 P P81：施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。 合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。 P P82：形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步” 。 P P82：施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一 步降低成本的途径。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。 P P83：成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。 P P84：组织措施：加强施工定额管理和施工任务单管理；加强施

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