高绩效团队建设研究—以肯发精密仪器有限公司为例

1、从本学科出发，应着重选对国民经济具有一定实用价值和理论意义的课题。课题具有先进性，便于研究生提出新见解，特别是博士生必须有创新性的成果高绩效团队建设研究以肯发精密仪器有限公司为例 论文 关键词：团队 高绩效 团队建设和管理 团队文化论文摘要：在全球化的竞争环境中， 企业 间的竞争日渐加剧，企业想要对外部环境的变化作出及时的反应，就必须充分运用企业内部的人力资源，确立团队工作方式，打造高绩效团队。高绩效团队建设研究为实现上述目标，通过运用相关管 理学 和人力资源管理理论，介绍了团队的概况和 发展 现状、高绩效团队的特征和角色诊断，最后说明如何建设和管理高绩效团队，并针对 电子 行业企业运营的特点，经过相关的调研分析，为改进肯发精密仪器公司团队建设，提高该公司的市场竞争力，提出高绩效团队建设的方案；同时结合我国企业团队的现状，从人力资源管理和企业文化两个角度，提出我国企业如何建设和管理高绩效团队。前言从上个世纪90年代开始，为了适应 经济 全球化、信息化和竞争激烈化的趋势，很多企业纷纷改组企业职能部门，将职能式管理转变为团队式管理，以便实施低成本、高效率为宗旨的管理模式变革。面对世界各知名

2、企业的变革，例如微软、麦当劳，我国各行各业也应及时组建团队，并不断提高团队运营管理的整体水平，克服以往在整体性上面表现出的弱点，从而赢得属于自己的市场。其中，高绩效团队管理模式便是国内人士近年来热衷的话题之一。因此，我们需认真研究，借鉴别人的经验，积极探索适合我国国情的高绩效团队模式和建设高绩效团队的有效途径。我国企业的团队也急需认清现状，树立主人翁意识和顽强拼搏的心态，积极摸索建设高绩效团队的有效途径，勇于实践，逐步壮大团队力量，发挥本土优势，从容应对挑战。研究高绩效团队建设课题是为了解决目前企业中团队建设整体绩效不高，团队建设不够完善这个问题。通过学习研究国内外学者和企业家的成果，发现国内在这个课题上涉及不多或者重视不够，很多东西还在借鉴学习国外，但是在实践上却并没有同步，高绩效团队建设显得相对滞后。但是，任何事物都有一个成长的过程，因此解决国内高绩效团队建设问题尤为重要。解决了企业团队建设整体绩效不高，团队建设不够完善这个问题之后，在理论上将填补国内研究高绩效团队建设领域方面的一个空白，在实践上能够提高企业的整体绩效，保持人力资本这个核心竞争力，促进企业发展壮大，有利于企业在竞争

3、中保持优势，从而立于不败之地。1.创建高绩效团队理论基础研究团队及其发展现状团队的概念及类型团队的概念现在无论是媒体还是企业，大家都在谈论“团队合作”，“团队精神”，但究竟什么是团队呢，一个团队必须具备哪些要素呢？团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，相互信任并承担责任解决问题，达到共同的目标。团队由以下要素构成：目标：团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值，团队的目标必须跟组织的目标一致。人员：人是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。定位：团队的定位包含两层意思：一是团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属；二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？职权：团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初

4、期阶段领导权是相对比较集中。计划：计划的两层面含义：目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序；提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队的类型团队主要有四种典型的团队：问题解决型团队：问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。自我管理型团队：通常由10人15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。多功能团队：由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队，成员之间员工的满意度提升了，但同时缺勤率、流动率也在增加。这要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何。虚拟团队：团队的成员是分散的，但是通过互联网或电子信息技术联系在一起来完成某一任务。团队和群体的区别团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：在领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员

5、共享决策权。目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。协作方面：协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。国内外团队的现状国外团队的现状20年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成

6、需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查，80%的财富500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。例如，几乎所有的高科技企业使用项目团队的组织，为了完成新的项目而组建的团队，比如新产品、设计、应用。团队包括不同技术领域的成员，他们在一段时间内为了一个项目而一起工作，一旦项目完成，他们就会被分派到新团队中做新的项目。这种团队非常灵活，而且组织扁平化。微软就是使用这种方式完成大量项目的典型例子。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷工厂，由三个“高绩效工作团队”构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了

7、致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。美国企业中的团队就像是企业中的“自由分子”小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为“自由团队”。进入20世纪90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司贝塔斯曼公司它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。欧洲的团队管理具有以下特点：第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予

8、特别的资源支持。欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”，因此可称之为“精英团队”。1962年日本 科学 家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是：自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心的组织等人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的“分身”实施行动的人。因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就 自然 成了日本企业组织活动的本质。中国 团队的现状在中国，在我们心中常有这样的潜意识：中国人打小球能赢，打大球难赢。为

9、什么呢?小球常常是单打独斗，大球需讲究整体配合。这也反映出，在打造团队、追求整体优势方面，我国团队建设的困难不能低估。尤其是习惯于在保护伞下的组织，在社会由静态状况变为动态时有很大的风险，应引起广泛的重视。我国自古就对团队合作给予了高度的重视，从中国传统文化的“和为贵”到中国 现代 化建设中一直提倡和弘扬的集体主义精神，都与团队精神相一致。处在这样一种文化氛围中，我国国有企业理应更好的发挥团队精神这一杠杆作用。尽管一些优秀的国有企业在团队建设中为我们提供了榜样的示范作用，但中国大多数企业在团队实践上的情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。团队建设在中国虽然起步较晚，但不乏有一些可以借鉴的成功案例，例如宝钢、长虹等企业，它们的成功说到底，是管理的成功，而其中团队精神的引进、确立、调整及完善，正是宝钢现代化管理模式的主要内容之一。尽管宝钢、长虹等国有企业有团队建设的成功经验可借鉴，但中国大多数企业在团队实践上的情况仍不容乐观，且尚存在一些问题如缺乏共同的目标、创新不够、机制限制、平均主要严重等，究其根源主要有这两方面原因：第一中国传统文化对团队精神的影响，中国传统的儒家文化是团队精神的文化渊源，在这一角度讲，中国有发展培养团队精神的优势，但从另一角度来看，中国传统文化中还有的一些不利于团队建设的方面，我们应及时改进；第二中国传统社会经济体制对团队建设仍有一定程度的制约传统体制的影响在一段时间内的存在，对企业的发展将会有一定的束博，这将随着改革的进一步深化得以解决。国内外团队的比较 比较内容 国外 中国 范围大小 企业、政府 成熟的企业 团队 历史 较早，成熟

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