读书经典PP-麦肯锡方法

1、麦肯锡方法,麦肯锡并不神秘 方法论铸就神奇,建立解决方案,第1章,麦肯锡思考问题的方法,第一部分,麦肯锡工作的三大理念,以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向-大胆假设、小心求证,2018/11/18,McKensey,3,事实是友善的,事实弥补了内在的直觉的缺乏 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁,2018/11/18,McKensey,4,对 MECE 泰然处之,在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不 清的同时，你的思考还必须是完整的 MECE（读作“mesee“）代表“相互独立，完全穷尽“。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素 当你觉得这些内容已 经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是， 那么你的内容清单就是“相互独立的“ 是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是惟一的一项人也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就 是“完全穷尽的“ 一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于 2 个，也不 会多于 5 个（当然，最好是 3 个） 对这种两难的情况有一种解

2、决办法-充满魔力的分类：“其他事项“。 如果你想不出该 把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入 但是，这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项-这看起来有一点不伦不类,2018/11/18,McKensey,5,直奔问题的解决方案初始的假设,解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图 最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的 定义最初的假设 创造最初的假设 检验最初的假设 假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案,2018/11/18,McKensey,6,定义初始假设,最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决办法“。这听起来有点自相矛盾，但 你无论在什么时候都是这样干的 它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设（IH）是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节 记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案,2018/11/18,McKensey,7,生成初始假设,当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了

3、。因此，作为创造最初假设的第一步， 你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息 而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作 将问题拆分，发现关键驱动因素 针对每个关键驱动因素提出可行性建议 将这些建议分解到各个层级的各项议题中 从你的假设开始，每个议题进行分解，结果就会出现议题树 生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只需要概观行业和所需要解决的问题,2018/11/18,McKensey,8,检验初始假设,在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它 考虑到你对 这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？ 你是不是已经把所有的问题都想到了？ 你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？ 你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？ 我们中的大多数人都不善于批判自己的思想 我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此,2018/11/18,McKensey,9,探索分析问题的方法,第2章,麦肯锡思考问题的方法,第一部分,不要被表面现象所迷惑问题不会永远是问题,有时候，

4、一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题也可能它并不是先前交给你的那个问题 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对,2018/11/18,McKensey,11,利用前辈经验不要去重新发明轮子,对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题 用被称为“作用力量/外力分析“的分析框架 这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品 把这四个方面的每一个方面所发生的全部变化都列出来 这些变化对我们的客户会产生什么样的影响-包括积极的和消极的？ 是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？ 在这些因素中，哪一项可能 对客户的设计、生产、分销、销售及其产品服务带来重大改变？,2018/11/18,McKensey,12,每一个客户都是独一无二的,商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似

5、的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置 从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们 尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里根的名言“信任并验证”中汲取一点线索 即便你的最初假设/直觉反应可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识,2018/11/18,McKensey,13,不要让事实去适应你的解决办法,要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口 不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实,2018/11/18,McKensey,14,确保你的解决办法适合你的客户,最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以记数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。 要了解这个组织的优势、弱势和 能力 什么是管理层可以做到的 什么是管理层做不到的 在你的头脑里要根据这

6、些因素剪裁你的解决办法 当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。 商界所充斥的是现实的人具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人 这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源 一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政治的原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限,2018/11/18,McKensey,15,有时候你必须让解决方案来找你,有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐!只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来 最初假设并非是成功地解决问题的先决条件 没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法,2018/11/18,McKensey,16,有些问题正好是你不能解决的,你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那样对墙起不到什么作用，而且对你的脑袋没有任何好处 在你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际上是

7、在看人。当你对这些框图作出某种改变时，你便改变了某些人的生活。正如一位前麦肯锡项目经理所评价的： “有时候，管理变革就意味着改变管理人员” 重新定义问题。你可以告诉自己的客户，问题不是 X，而是 Y 调整你的解决方案。有时候你会提出一个绝妙的解决方案，而你也清楚，客户企业不可能实施它 解决政治问题。即便是政治问题也是可以解决的。在商界，大多数人是理智的，至少在其商业行为方面是如此。他们会对激励作出反应（所谓政治不过是人们按他们 自己的利益行事而已） 你必 须建立一种对变革的一致意见，这种一致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。建 立一致也许要求你改变自己的解决方案使之可以为人接受。改变自己的方案,2018/11/18,McKensey,17,8020 法则与其他,第3章,麦肯锡思考问题的方法,第一部分,8020 规则,8020 规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律： 你 80的销售额是来自 20的销售队伍 秘书 20的工作要占用她 80的时间 20的人控制了 80的财富 它们也许意味着问题（如果 你的利润的 80都来自 2

8、0的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们,2018/11/18,McKensey,19,不要妄想烧干大海,要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略 任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力 “不要妄想烧干大海“ 的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下 要有选择，清理受众最优先要处理的事情,2018/11/18,McKensey,20,发现关键驱动因素,有许多因素影晌你的企业。把精力放在最重要的因素也就是关键驱动因素上 果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到 4倍，除非你进行了某种简化 聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来 接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免走人死胡同,2018/11/18,McKensey,21,电梯测验,要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在

9、 30 秒之内清晰而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚 如何把 6 个月的工作浓缩到 30 秒呢？ 从你的团队要说明的各项问题入手 客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况 如果你有很多建议，就盯住最重要的 3 个建议具有最大赢利的内容 别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们,2018/11/18,McKensey,22,先摘好摘的果实,有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会它们为你和你的团队创造了小的胜利 在得出结论之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力 通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑 我们使得客户更有热情了 使得自己的工作更容易了 也使得自己更快乐了,2018/11/18,McKensey,23,每天制一个图表,在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了 你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己：“今天我学到的 3 件最重要的事情是什么？ “把它们记在一两个表格里没有什么奇特的，整不整齐也不重要,2018/11/18,McKensey,24,一次只做一件事,不要把球打出场。打一个垒就行了。把自己的事做好别试图干整个团队的工作 你不可能一直把一切都干完 -你不可能一直把一切都干完。商业问题是很复杂的，如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题，你就正在浪费宝贵的资源 如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望 - 假定有那么一刻，你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望 一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的 -如果你做“坏“了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了,2018/11/18,McKensey,25,要关注大局,你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想 问自己一些最基本的问题你正在做的 事情对解决问题究竟如何？ 它是如何推进你的思路的？ 这是不是你现在正在进行的最重要的 事情？如果它没有多大的帮助 你为什么还要做呢 当你觉得完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努

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