重新定义竞争 全球最高管理层调研之CEO洞察 2015（2016年1月）

1、重新定义竞争全球最高管理层调研之CEO洞察IBM 商业价值研究院本报告吸收了参加最近一次高管调研的5,247 位高管的意见，这也是由IBM 商业价值研究院发起的最高管理层持续系列调研中的第十八次。从2003 年至今，我们已经从28,000 多次高管访谈中获得了大量数据。在本报告中，我们重点研究首席执行官(CEO) 的观点。参加访谈的CEO 总数818北美66中美和南美60欧洲、中东和非洲430亚太地区135日本127未知之地CEO 们表示，我们正处于一个转折关头。目前，产业融合不断加深，新型业态层出不穷，技术进步日新月异。那么开拓者如何领导他们的企业安然渡过这个剧变的时期呢？在最新的高管调研的第一份综述报告中我们访谈了5,247 位高管，探索他们眼中的未来，以及如何在“颠覆性时代”为自己的企业定位。本报告更深入地研究了对本次调研贡献巨大的818 位CEO 的观点。我们也重点关注了全球最成功企业的CEO 有何独到之处。我们发现，有一小部分声誉卓著的创新领军企业，他们的财务业绩也非常出色。我们称之为“火炬手”企业，他们占受访CEO 所代表的企业总数的4%。我们也发现了一部分稍为逊色的企业。

2、在那些领先企业的CEO 们看来，这些市场追随者的知名度要低很多，而且经济效益也普遍不够理想，他们占受访企业的26%。这两类企业在战略优先级、市场进入策略和组织的行动步骤上都表现出明显差异，而这些都是CEO 发挥重要作用的领域。本报告还研究了尚在探索中的企业的CEO 可以采取哪些措施来强化他们企业的定位。当熊彼特所说的“创造性破坏风暴”以前所未有的威力席卷全球时，CEO 们需要尽其所能才能从容应对。1“许多来自行业外部的新的竞争对手正在崭露头角。他们的出现将颠覆市场结构和我们的客户群。”加拿大某银行与金融市场行业的首席执行官1 2 “技术是变革的核心。它可以帮助企业在满足客户需求方面超越竞争对手。”Joshua Oigara，肯尼亚商业银行的首席执行官颠覆、融合与兴起过去十年中，最显著的一个趋势就是CEO 对技术的重视程度越来越高。十年前，在CEO 认为会对企业产生最重要影响的外部因素中，技术排在第6 位。而现在，技术在这份榜单中稳稳地占据首位（见图1）。而且其他最高层主管也持相同观点。图1 最重要的因素：CEO 们认为，技术是影响企业的最重要外部因素。技术因素市场因素 监管因素 宏观经

3、济因素 人员技能 社会经济因素20152006 2008 2010 2012 20132004CEO 们认为，在近期，4 种技术将成为推动变革的最主要因素，其中移动解决方案位于首位。对于之后的排名，意见就出现了分歧。“火炬手”企业CEO 更重视移动技术和认知计算，而市场追随企业CEO 强调云计算和物联网的重要性（见图2）。2图2 前沿技术：“火炬手”企业更重视移动技术和认知计算彻底改变业务的技术（未来3-5 年）* 注：在本例中，我们的研究成果在统计学上具有可靠性，仅可被视作方向性推论，因为“火炬手”企业的样本量不是很多。3 “很难确定哪些技术会实现突破。”荷兰某工业品行业的总经理“火炬手”企业* 市场追随者基于用户的移动解决方案20%83%69%高出认知计算19%50%42%高出物联网 16%48%57%低于云计算18%54%66%低于4 “我们无法包办一切，因此需要更多的合作伙伴，甚至有些来自其他行业，我们需要在生态系统中与他们开展合作。”黄焘，中国贝因美婴童食品股份有限公司总经理CEO 们认识到，技术的融合加深了其对市场和经济的影响。新兴的技术以前所未有的新方式交织融合，使得企业

4、可以重新定义与客户及伙伴的互动方式（见图3）。这就为创造价值带来了新的机遇。图3 最终影响：CEO 预计在未来的3 至5 年内数字化互动会呈上升趋势人们的期望值在不断提高，企业无法只靠自身的力量提供吸引人的个性化体验，满足客户的需求。虽然企业无法单独实现这个目标，但通过合作则 可以 做到。这就是越来越多的企业组成跨行业生态系统的原因。3 在汽车行业，福特汽车和宝马等制造商正在为移动解决方案时代制定规划，彼时越来越多的人不需要实际拥有汽车。4在银行业，DBS 和mBank 等企业正在与金融科技公司密切合作，旨在创造独特的客户体验。5 曾经单打独斗的企业，如今在开放的、相互依赖的网络中开展运营，其业务范围和边界大有拓展。总之，生态系统的参与者可以采用过去无法想象的方式创造价值。他们也可以获得更多的客户与市场洞察。“合作关系和联盟将越来越多，”葡萄牙的一家电信企业的CEO 预计，“企业不会独自掌控价值链，而会相互分享。”82%2013 60%2015更多的数字化互动37%增长超过三分之二的CEO 们相信，传统的行业价值链正在向跨行业的生态系统转变。“这会让我们接触到新的技术、新的制造商、供应

5、商和分销商，以及新的市场，”阿联酋的一家消费品企业的CEO 认为。生态系统使得日益激烈的竞争在意想不到的地方涌现（见图4）。有些竞争对手正在利用已有的专业技能“入侵”相邻行业。例如，瑞典的平装家具零售商宜家目前正在伦敦东区建造1200 幢房屋和住宅。6其他新的竞争者，比如网上房地产中介商eMoov、easyProperty 和PurpleBricks，也正在利用网络和移动优势瓜分最诱人的利润蛋糕。7而行业内现有企业的风险在于，他们的业务模式可能受到攻击、产生漏洞。图4 竞争行为：CEO 们担心行业外企业入侵他们的领地“产业融合促使我们去了解之前从未接触过的新领域中的客户。”Bogdan Zborowski，波兰Sygnity International 的首席执行官5 60%2013 40%2015更多其他行业的竞争对手 50%增长6 “新的生态系统不断涌现，我们是创建还是融入？生态系统可以给我们带来更多的信息，帮助我们加速创新，让不可能成为可能。”高宏斌，中国钢研国际贸易有限公司总经理做什么：迎接生态系统那么CEO 们该如何帮助企业做好准备，应对这些挑战呢？他们认识到，关注运营只能解

6、决目前的问题，而关注战略才能改变企业的未来，所以他们从全局开始思考。三分之二的受访者计划重新评估企业的战略方向，探索非传统的新业务模式的发展潜力。他们积极寻找机遇，希望能在所处的生态系统中扮演新的或不同的角色（见图5）。图5 商业生态系统：CEO 们希望能在所处的生态系统中重新定位自己的企业“火炬手”企业 CEO 勇于开拓。他们深思远虑，对当前形势的嗅觉更加敏锐：例如，58% 的“火炬手”企业CEO 正在关注颠覆性的创新，而市场追随企业CEO 只有44%这样做。先驱型企业不只是调整现有的产品和服务，还会彻底改造自己的企业。“火炬手”企业 CEO 还会探索新的机遇，利用新兴的技术和生态系统，寻求全新的收入来源和业务模式（见图6）。诞生于云端的颠覆者走在了前面。比如，Uber、Airbnb 和Etsy 通过使用数字技术，直接匹配供求关系，即时满足客户的需求，而不需要通过中介机构，从而消除传统市场的低效率问题。在复杂的分析和移动技术的助推下，新领域的脱媒现象愈演愈烈，新的市场不断兴起。69%18%在价值链中扮演传统的角色 未决定在生态系统中扮演全新或不同的角色而且，“火炬手”企业CEO 勇于

7、率先进入市场，推出新的产品、服务或业务模式（见图7）。为什么？曾经大家认为，在确定新产品至臻完美后才发布是合适的做法，但消费者逐渐能够容忍对已发布的产品和服务进行微调以改进其功能。“火炬手”企业CEO 敏锐地发现了这一点；他们认为必须尽快让新产品面市，并在持续改进的过程中与客户不断交流。图6 关键环节：“火炬手”企业CEO 更积极地采用新的收入模式“发展并不是一味地扩大规模，而是提高竞争力。”Toshiyuki Yamamoto，日本 Nifco 的总裁7 41%83%59%高出采用新收入模式“火炬手”企业 市场追随者70%80%47%高出率先进入市场“火炬手”企业 市场追随者图7领军人物： 大多数“火炬手”企业CEO 都想成为市场开拓者8 “我们需要了解不同客户群的需求。然后才能有的放矢地改进产品和服务，实现新的客户互动模式。”Gareth Evans，澳大利亚 Qantas International and Freight 的首席执行官怎么做：拓展客户CEO 不仅在改变总体战略，还在重新思考如何与外界交流互动。“我每天都在问自己，市场上会发生什么？会不会出现我还不知道的新趋势，可

8、能会改变我的业务？”法国一家运输公司的CEO 告诉我们。超过三分之二的CEO 预计会采用更为个性化的方式与客户接触（见图8）。这就需要更好地了解客户，如果不能清晰地了解客户的核心价值和生活场景，产品、服务或体验就无法实现个性化。图8 一对一个性化：CEO 预计采用更为个性化的方式接触客户“火炬手”企业 CEO 做好了更充分的准备来实现这个目标。将近三分之二的企业已经开始向客户了解对新趋势和新技术的意见。超过三分之一的企业关注博客和社交媒体网站。与此对比，只有一半的市场追随企业CEO会咨询他们的客户，而只有四分之一的市场追随企业CEO 会利用社交圈。此外，建立在线客户社区是发现市场实际需求的最佳方式之一。71%21%2013 55%34%2015更侧重于将客户视为群体更侧重于将客户视为个体29%增长“火炬手”企业 CEO 还使用更为先进的技术，解读企业所收集到的数据。66% 的“火炬手”企业CEO 使用预测性分析，而市场追随企业CEO 中只有55% 在使用。然而，只有认知技术才能够真正地颠覆人们的工作方式。基于算法的传统系统受到程序设计的限制，而认知系统可以从经验中学习，并将学习到的内容

9、应用到新的课题或任务中。认知计算可以帮助企业更好地访问非结构化数据，扩展专业知识，发掘新的理念，并在个人层面与客户进行深入交流。8认知技术的运用在未来几年内会大幅增加（见图9）。“我们需要依靠最出色的技术和工具，充分利用客户提供的数据，”美国一家零售企业的CEO 解释道。图9 变革：CEO 认识到认知计算的颠覆性影响9 “认知计算的重要性在于，它不仅能够理解人们的思维模式，还能够洞察人们的感受。它是情感与理智的结合。”Ken Chenault，美国运通公司的董事长兼首席执行官目前使用认知计算来发现和探索新趋势的 CEO认为认知计算在未来 3至5年内会使业务发生变革的 CEO227%11%36%高出10 “我们希望在亚太地区打开新的市场。那些热带地区的远程教学社区正在呈现出爆炸式增长。”Robyn McGuiggan 教授，澳大利亚詹姆斯库克大学的常务副校长“火炬手”企业 CEO 在其他方面也位列前茅。他们更愿意重新思考目标客户群，探索新的地区市场和交付渠道（见图10）。通过参与生态系统，可以实现协同效应，使成员企业能与新客户进行直接或间接的交流，而需要的成本却比之前降低很多。而且，随着以虚拟方式提供的内容逐渐增多，地理位置已经不再是交流的屏障。新的技术支持随时随地与客户开展情景互动，从而使成熟生态系统可以提供的商机范围空前扩大。图10 突破边界：“火炬手”企业CEO 准备实施更为雄心勃勃的对外策略重新评估和改变客户群36%68%50%高出进入新的地区市场46%67%46%高出探索新的交付渠道31%77%59%高出“火炬手”企业 市场追随者必要行动：加速创新最成功企业的CEO 还具有与众不同的组织哲学。他们在敏捷流程和试验方面投入更多的资源，因为他们知道这是颠覆性创新的先决条件（见图11）。英国一家金融服务企业的CEO 道出了许多企业的心声：“受到控制的失败是成功之母。”图11 适合的做法：“火炬手”企业的CEO 更注重敏捷性和开展试验此外，“火炬手”企业CEO 深知, 企业转型能力的投资回报周期要长于渐进发展的投资回报周期。68% 的“火炬手”企业准备在未来花三年甚至更长的时间等待创新的投资回报，相比之下，市场追随企业

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