企业商学院培训体系建设跟培训需求分析

1、企业商学院培训体系建设和培训需求分析,讲师：乐分享,空杯心态,手机开振动,说在前面,主要内容：,1、2010年商学院总体运行情况 2、商学院培训的目的和作用 3、如何建构企业的培训体系 4、部门经理如何挖掘培训需求,一、商学院运行情况总结,2010年商学院中层管理以上人员全年每月平均培训时数为150分钟， 基层管理人员全年每月平均培训时数为30分钟。,2010年商学院每月平均培训课时汇总 单位：分钟,根据不同职等的员工开展针对性培训需求调查，根据需求制定培训计划，安排开发和寻找课程资源； 高层主要学习培训公司高端的管理课程，以外训为主； 中层管理课程内容以管理方法和管理能力提升为主，以内部培训和外部培训相结合； 基层主要内部培训为主，偏向技能型和理念方面的培训内容。,按照每月计划实施培训课程，做好现场组织和安排；商学院每年制定年度培训计划，分解到月计划，再分解到每周，实施培训课程。 培训效果评估与训后跟踪心得反馈。 内部大型的课程都会做反应层培训效果评估，针对讲师和培训组织者进行评估。外训主要通过提交外训分享反馈表来跟踪培训的学习情况和课程效果。,第二部分,商学院培训的目的和作用,商学

2、院的主要功能,87%的商学院选择为企业培养人才， 58%选择了企业文化传承， 47%选择推动企业变革， 13%选择了整合产业链， 19%选择企业品牌营销， 只有4%选择将商学院作为集团利润来源之一 。 数据来源北大商业评论,图1,商学院的分类,以商学院的服务范围为依据，可以分为内向型和外向型； 以商学院的培训对象为依据，可以分为中高阶型和低阶型； 以商学院的形态为依据，可以分为实体化和虚拟化； 以商学院的创建方法为依据，可以分为自主创建型、校企合作型和IT导入型。,在为商学院进行定位时，需明确以下几个关键性问题：,服务于企业内部员工，还是服务于企业外部人士？ 如果立足于内部人才培养，主要培养中高层还是中基层？ 是否需要通过培训业务来整合价值链，企业所提供的培训业务对产业链上的其他企业是否有吸引力？ 企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等？,商学院运作机构：,一个是领导机构，由企业高层和外部专家组成商学院委员会。企业高层对商学院的战略定位、愿景和使命以及财政、组织结构、职责划分等具体工作进行决策，外部咨询单位则提供专业意见； 另一个则是具体执行部门，这

3、标志着商学院进入实施阶段，具体负责根据商学院的规划来配置资金和人员，并进行商学院的运行和日常管理工作。,学院讲师组,需求调查 组,商学院院长,商学院组织架构图,学院办公室,常务副院长,教务培训组,考核评估组,营销类培训中心,职能管理类 培训中心,技术类培训中心,助教,讲师,助教,助教,讲师,讲师,学院顾问团,基础类培训中心,助教,讲师,资金运营模式,关于培训投入，国内外企业差距很大。美国商学院平均预算1070万美元，大概是企业总工资的2.2%。根据麦当劳的内部粗估，每年的人力训练费用预计超过总营收3%，2004年的总营收是142亿美元，培训费用约4.26亿美元。 摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在1.2亿美元以上。GE每年培训费用为10亿美元。 而国内企业在员工培训方面的投资一直很低，我们的调查表明，本土商学院的培训投资经费平均只有工资总额的 1.2%，远低于外资在华商学院2.3%和国外商学院2.7%的平均水平。,三、商学院建设的6大难题,1、课程设计众口难调：都存在一个普遍问题：培训课程缺乏针对性，与日常工作结合得不够紧密。 2、师资配备内外难融：外部的专业人士

4、理念先进，经验丰富，但和企业具体实际结合得不够好，培训的效果也就打了折扣。而企业自身培养的内训师虽熟悉公司情况，但认识和思想没有高度和深度，培训经验更是有限。,3、教程评估标准难定 ： 一是对培训评估的重要性认识不足， 二是对培训评估的工具和方法缺乏足够的了解。 除此之外，还要从培训需求分析开始，明确界定培训评估的目标并建立有效的衡量指标，注重收集不同类型的评估数据，以满足不同目标受众的需求。,一是企业要根据自身的特点，遴选一批契合本公司企业文化、深度理解相关专业和行业、具有针对性和实战性的优质培训师和培训课程，并加以固化; 二是要注重培养企业内训师。企业内训师深谙行业情况和公司实际，对公司的运作和发展中出现的问题有切身感受。更为关键的是，他们与企业不存在文化磨合问题，能够从局内人的角度解读培训需求，准确分析和判断企业管理中存在的问题。,4、文化融合难以实现 ：,国内商学院的组织结构通常有三种：项目式、职能式和矩阵式。这些形式在实际运营中都有利有弊。,5、组织建设相对薄弱：,存在的主要问题是缺乏系统的跟踪手段，故而具体执行的效果，在一定程度上取决于各级管理人员的重视程度。,6、培训成果

5、难以落地：,沟通无极限！,惟有沟通、沟通、再沟通能够解决这一切。不仅传达企业商学院的价值和意义，还要解答所有人关于企业商学院的所有疑惑，企业必须反复地、以多种不同的方式告诉企业商学院的内部顾客和外部利益相关者： 企业商学院正在做什么？ 企业商学院为什么能够影响工作绩效？ 企业商学院如何影响工作绩效？ 只有当疑惑被完全解除时，企业商学院才能够发挥真正的价值。,沟通无极限！,事实证明，鼓舞人心，可信的愿景将使企业商学院的沟通进行得更顺利。 企业在启动企业商学院初期必须为其规划出阐明发展方向、鲜明描绘成功的愿景，并随着发展不断调整和完善。,企业人力资源管理的整合架构图,管理发展,培 训,工作说明书,工作评价,薪资福利,绩效评估,人力现况,使命/愿景,工作分析,工作设计,策 略,组织发展,招募甄选,工作表现,工作环境,发展全貌,考绩,评鉴标准,级职,技能、态度、知识,工作叙述,任务,征选条件,任用条件,安置,薪资,工作绩效,组织结构,事业计划,企业文化,发展训练,功能,企业竞争力与人才培训的关系,为什么需要培训？,有力无心：不用,有心无力： 培训,无力无心： 淘汰,有力有心： 重用,公司老总在

6、整合启动大会上提 出选人、用人、育人四条原则：,培训是要提炼出人财,人材,人才,低,高,低,高,实力,潜力,人柴,人财,企业培训思维的演进,一般企业的作法 老板指派 找课程 排课程 上课 讲义交回,企业培训思维的演进,一般企业的作法 老板指派 找课程 排课程 上课 讲义交回,培训常见的误区 1.培训不能产生利润 2.培训效果不能立竿见影 3.培训是“为人作嫁衣” 4.培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 5.培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 6.把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理,培训的目的和作用,组织面 提高生产力，降低成本 提升质量 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率 与缺勤率 培养员工核心专长,培训运作之管理PDCA,1.需求调查 2.培训规划(建立培训体系、 定出课程蓝图、规划学习 路径、进行课程设计),1.招募合格讲师 2.研讨实务问题 3.增加互动讨论 4.提供行动学习,1.评估讲师 2.评评估学员 3.评估教材/课程 4.评

7、估职训机构/执行单位 5.培训绩效考核指标之订定,1.培训数据库之分享共享 2.成功培训案例交流 3.学习社群之持续发展 4.培训流程之改善,如何建构企业的培训体系,企业培训体系的意义与目的,为实现人才培育的理念与方针，以企业的立场，明示该对谁实施何种培训的整体推展图。 为什么要建构企业的培训体系 落实人才开发流程 确保人才开发质量 人力资源发展之具体实践 永续经营，人才为本 企业商学院建构之蓝图,企业培训体系推展图,经营理念/方针,中长期经营计划,HR方针、人才开发体系,培训方针/体系,年度培训计划,月度培训计划,企业培训体系的推展型态,主管是下属最好的培训老师！,部门经理如何挖掘培训需求,小组讨论,如果培训需求调查分析没做好会有哪些问题发生？,38,工作分析,培训需求调查分析,个人分析,培训需求调查,培训需求分析,培训规划 与设计,组织分析,培训与实施,培训评估与回馈,培训需求调查分析是在,区分培训问题与管理问题,培训需求调查分析的三大面向,以组织为主： 策略发展,e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化,培训需求调查分析的三大面向,以人员为主： 绩效考核,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,培训需求调查分析的三大面向,以工作为主：解决问题,销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励,培训需求调查分析的过程,组织分析 策略方向 经理人、同僚与员工对于组织活动的支持 3.训练资源,我们要投入时间 与金钱在培训上吗？,个人分析 个人特质 投入 产出 结果 回馈,职务分析或职能模型 工作活动(职务) 知识、技能、能力 、个人能力(职能) 3.执行职务的条件,谁需要参与培训需求调查分析？,每个经理人发10分钟时间列下本部门培训需求。,谢谢大家！,

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