房地产集团组织架构分析报告(97页)
98页1、房地产集团组织架构分析报告,第2页,声 明,本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是筑成世方项目组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅,以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。相关结论旨在分析问题,不针对任何部门和个人。 在此,筑成世方项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢!,第3页,一、第二阶段项目进展回顾 二、常见集团组织架构研究 三、标杆企业管控模式及组织架构研究 四、房地产集团组织演变建议 五、关键部门职责,目录,第4页,按计划完成房地产集团管控模式分析报告 按计划完成房地产集团组织结构优化方案, 按计划完成房地产集团关键部门职责说明书,在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下,咨询项目按计划顺利进行,顺利完成了第二阶段的工作内容,第二阶段: 优化健全管理体系,第三阶段: 人力资源管理提升,计划中的工作,实际完成工作,计划外工作成果,研究常见的集团管理模式; 明确总部和子公司定位,责权划分,完善集团管控模式 对房地产企业组织结构发展演变及典型案列进行分析; 根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案; 制定
2、当前各组织部门的职责; 指导集团及各子公司编制岗位说明书,完成常见的集团管理模式的研究; 完成总部和子公司定位,责权划分,完善集团管控模式; 完成对房地产企业组织结构发展演变及典型案列的分析; 完成集团组织架构方案制订; 完成当前各组织部门职责的制订; 完成指导集团及各子公司编制岗位说明书,为房地产集团进行战略及内部诊断培训 为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训,未完成工作,无,已完成工作成果,第四阶段: 制度与流程体系优化,第一阶段: 管理诊断与战略明晰,第5页,目录,一、第二阶段项目进展回顾 二、常见集团组织架构研究 三、标杆企业管控模式及组织架构研究 四、房地产集团组织演变建议 五、关键部门职责,第6页,房地产企业发展阶段不同,公司组织架构必须及时调整,以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,项目制管理模式,矩阵制多项目管理模式,区域中心制跨区域管理模式,事业部制多项目管理模式,案例:华润置地,案例:万科集团,案例:万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,第7页,按照房地产企业发展阶段,企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划
3、-目标结构,是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标,每个子公司或部门都设负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作。,项目公司属独立法人,是独立核算、自负盈亏的利润中心,多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司,及项目子公司。,矩阵制,项目制,按照企业所经营的事业,包括按产品、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司,而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别,根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心,享有自主经营权力,同时接受总部对口部门的指导。,区域中心制,第8页,项目制管理模式适用范围及优缺点,第9页,项目制
4、管理模式代表企业北京北辰,北京北辰房地产公司,人力资源部,财务部,办公室,姜庄湖别墅,长岛澜桥,加利大厦,总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建,视项目大小人数在10-20人左右,第10页,北京北辰总部与各项目公司之间的权力划分,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销、销售,客户服务,设计过程管理,资金支持,物业管理,北京北辰总部,项目公司,决策阶段,策划阶段,施工阶段,销售阶段,组织施工 成本控制,配合销售公司制定营销方案制定和组织实施 配合物业管理公司进行相关物业管理前期工作,人力资源规划、招聘,培训,绩效考核,运营支持,绩效考核的执行,人力资源规划与招聘 培训计划的制定,信息的收集 薪酬管理与绩效考核,参与策划设计,进行前期项目部组建 资金使用按预算审批制,融资信息,资金支持 总部统一调配资金,进行预算管理,确定设计院,并对整个过程进行管理,第11页,矩阵制管理模式适用范围及优缺点,第12页,矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权
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