经营管理流程优化管理培训

1、,经营管理流程优化管理培训,目录,第一部分：流程优化管理简介。 第二部分：流程图设计的介绍 第三部分：怎样设计流程图,1.1在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素,1.2 流程是一系列相互联系的管理和业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务结果,清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个活动都有相关的人为结果负责。,1.3 业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键,决策层面,操作层面,有重复性,无重复性,核心业务流程,满足外部客户的需求 在流程的二端面对外部客户 对于业务的成败有关键影响 注重成果的体现 能带来竞争的优势,1.4 一个完善的流程是由以下部分组成,2.1-流程优化管理的基本思想：企业需要的是选择一条务实有效的流程变革之路,1990年，MIT的Hammer教授提出了BPR的思想。并将其定义为“是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成果。” BPR因其

2、激进变革、强调IT技术的思想正受到高失败率事实的冲击。一些企业，尤其是中国企业，结合目前的企业环境及管理现状，选择了一条基于TQM和BPR结合的流程优化的变革之路。 TQM/BPR/流程优化的管理特点比较 随着企业竞争环境的激化，产品生命周期的越来越短，缓慢的变革不足以应对；而激进的变革又存在较大的风险。所以应该选择一个结合二者优点的管理手段，在服从组织整体战略的情况下，进行系统而有序的流程变革。,2.2-流程优化是一项策略,通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势,以人、流程、技术为中心的管理正在取代传统的管理模式,绩效评估标准 领导 决策 激励创造 注重价值创造 注重人 流程和技术 注重基本发展战略,流程优化蓝图,2.3 流程型组织的概念,传统的管理向来注重职能层级机制,BPR强调流程观念,打破职能层级的界限,直达顾客（内部顾客和外部顾客）,研究与开发,生产,销售,顾客,信息流:信息沟通反馈较慢,信息流:快速灵活的信息反馈,2.4 项目管理是明显的流程型组织模式,以工程建造项目管理组织为例,几乎所有的管理及业务活动均涉及跨职能部门间的协作,2.5-FORD公司BPR实施案例

3、:这是一个常见的BPR CASE,背景 零部件采购:23是从外部购入 货款支付处:500多名雇员 目标：通过理顺业务流程和装备新的计算机系统，减至400人左右,改造前业务流程,改造后业务流程,BPR实施绩效 提高服务水平 审查数据从项降为项 人员减少75,流程图的绘制及设计,3.1-流程图的组成部分,流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后顺序.它包括以下组成部分: 主要的输入和输出 任务描述 关键决策点 相关文档 任务责任 任务资源需求(时间人力金钱等) 考评方法,参与/执行,3.1.1-流程每个阶段往往是重要的决策点，为保证决策的效率，一方面必须保证输入信息的完整性、准确性、及时性，另一方面必须明确跨职能人员的职责，此外，还必须设定输出成果目标,总裁,制订新产品推广计划,预备营销用材料,改进推广计划及产品,生产中考虑小批生产,全面推广,监督业绩,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,审批,审批,参与,参与,参与,参与,审批,参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,主持,参与,执行,监督,监督,主持,监督,执行/参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,参与

4、,参与,参与,参与,参与,参与,主持,参与/汇总,主持,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,主持,参与,参与,执行/主持,参与,主持,参与,监督,参与,参与,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,接受产品XXXX,接受产品XXXX,接受产品XXXX,提供改进意见,提出市场方面意见,提供与调研有关材料,提供改进意见,开始追踪及分析活动,接受产品XXXX,提出市场方面意见,提出销售需要及问题,提供改进推广意见,提出缌体意见,具体推广,业绩结果,提出销售需要及问题,推广额外需要,提出对区域内推广意见,具体推广,业绩结果,提出销售需要及问题,推广额外需要,提出对区域内推广意见,提出改进产品意见,接受研发反馈,持续提供技术上支持,提供产品技术上壳点,接受研发反馈,接受生产反馈,提供财务结果,信息流 决策流 关键角色 阶段决策点,3.2.1-流程图关键名词定义,流程 流程是一系列的步骤或操作，以达成期望的最终成果或产品。 我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围。 一个主要流程是公司业务的关键部分。 改善一个具有高杠杆效应的流程，通常也能使其他主要流程得到改善。 业务活动

5、 被用来执行具体的业务功能(如实施客户信用检查).业务活动是低层的具体的业务操作,一个流程中通常包含多个业务业务活动.一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动. 实体 是在业务流程中流动并被处理的物质或事件,如客户订单. 工作流程图表 是流程设计中关键部分,是低层流程业务活动或任务的内容和关系的图型表述.可用来描述任何一级的业务流程，可描述各相关部门在流程中的相互关系。 流程层面 根据项目的目标和需要,流程可被分解到不同的层面.,3.2.2-流程管理,我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围，并且 具有: 能开发的流程步骤 能分析的历史情况 首次通过率 理论上的周期时间 业绩表现的基础/目标状况 业务活动的不确定性（不可预测性） 能对其进行成本、一次通过率及周期时间的衡量。,确立所绘流程的范围（起点，终点及界限） 用头脑风暴法列出流程中的所有行动并分类，归为支流程 将所有的行动排序（最多20步） 在纸张的左边列出所有有关职能 将分支流程从左到右按时间顺序排列，并将分支流程步骤和相应部门对应起来,Process Mapping Guidelines 流程图制作指南,3.3.1

6、-流程图制作指南,箭头总是从左到右,流程步骤,积压/库存,启动控制,不确定流程步骤,流程中重复情况的表示法：,批准？ ?,是 Yes,否 No,流程中决策的表示法：,批准？,是 Yes,否 No,或者,颜色2,红色,兰色,橙色,Mapping Symbol Guidelines 图标指南,3.3.2-图标的含义,Conventional Map - Fulfillment Process 传统流程图- 订单履行流程,3.3.3-传统流程图示例：订单履行流程,Mapping Numbering Guidelines 制作序号的指南,序号是用来表明流程图中的操作步骤。简单参考: 第一级流程图每步的序号从开始起标为1.0, 2.0, . 第二级流程图每步的序号从开始起标为1.1, 1.2, 1.3, . 第三级流程图每步的序号从开始起标为1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, 根据流程图的每一步骤所需要知道的细节来扩展序号,3.3.4-制作序号指南,Sub- process Map Guidelines 制作分流程图指南,子流程图的起点(如第二级)应与上一级流程图(如第一级)联系起来, 明

7、确的标明该流程步骤的序号 (如2.0) 以上指南还可扩展到任何一个子流程步骤只要与上级流程有关联的，流程图的终点也是一样。 一个记号，圆圈，被用来表示流程图的终点和流程范围的终止,3.3.5-制作子流程图指南,Examples of the Numbering System 举例说明序号体系,3.3.6.1-序号体系说明,Examples of the Numbering System 举例说明序号体系,3.3.6.2-序号体系说明,Examples of the Numbering System 举例说明序号系统,3.3.6.3-序号体系说明,3.3.7-流程的范围,起点,流程步骤,流程界限,离散的事件或 项目,终点,离散的事件或 项目,3.3.8.1-跨职能流程图,总览贯穿整个公司的总流程 招聘实例:,雇佣,流程,面试,Same 2 Sigs.,时间,面试,2 Sigs.,3.3.8.2-跨职能流程图绘制步骤,草图 定义范围 针对实际发生的业务活动按顺序列出清单 将业务活动和与之对应的部门相联系 跨职能流程图 将所涉及的业务部门列在图纸的左边 按时间顺序从左向右记录业务活动,3.3

8、.8.3-跨职能流程图（例）：生产流程 (按预测生产),基础状况周期时间 基础状况首次通过率目标状况周期时间 目标状况首次通过率,签发 订单,确认 需求,使用 材料,客户,销售,市场营销,计划,生产,采购,供应商,验收货物,装运/仓储,预测 准备,录入 MRP,验收 材料,装运 材料,原材料 库存,订购 材料,生产 元器件,成品 库存,检测,装配,登记 制成品,摘录 PDT,收到 商品,生成 销售订单,装运,包装,3.3.8.4-流程图示例:供应商选择流程前期,3.3.8.3-流程图示例:供应商选择流程采购定单流程,3.3.8.6-流程图示例:供应商选择流程后期,0. 客户 CEO-CFO-高管层 新产品上市时间 市场 销售 研究 发展 / 工程 财务 供应商 采购 预测 订单 / 管理 计划 & 安排 原料 & 库存管理 分配 运输 质量管理 信息管理 生产,3.3.8.7-流程图示例:参与的职能/部门,3.3.8.8-调拨流程图（范例）,直发经营部,销售管理部,储运部 （生产基地）,销售分公司(43个）,直发大客户,3.3.9.1-在明确发展战略对未来流程的要求基础上明确流程设计的

9、指导原则,流程设计指导原则 流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系 平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标 协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施 规范的制度超越领导者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度, 淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能,3.3.9.2- BPI项目咨询常见成果：首先对目前的管理及业务流程进行评估分析,没有明确的年度人员招聘计划，招聘需求往往是部门在业务上急需用人时才临时提出。 由于没有事前的规划，公司很难安排大规模的外部招聘活动；临时性、分散的招聘活动中消耗了大量进行面试和办理人事手续的时间，无法达到一次性大型招聘的经济效益和高效率。 此外，人事部在招聘工作中没有起到应有的管理和组织责任，,

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