管理创新与流程再造

1、业务流程再造Business Process Re-engineering,业务流程再造 （Business Process Re-engineering，BPR）,一、背景二、流程再造的含义三、实施流程再造的人四、流程再造的步骤五、案例,一、背景,麦克尔哈默，詹姆斯钱皮： 再造公司企业革命的宣言Michael Hammer，James Champy：Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution. 1993.,企业过去在执行订单方面的一般工作流程,（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。,传统做法的优、缺点,不必雇用高级人员，使工作

2、简单化； 各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。没有一个人具体负责整个流程和结果； 容易出错； 延误时间； 对顾客要求反应慢，服务差。,传统做法的前提条件,企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通过设置各种专业部门去完成。这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是，在21世纪却举步维艰。 企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾客，。,当前的环境（3C ）,顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服务。资金，技术，人员，知识。变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩短。,新的环境要求新的工作方式,在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下不一定也能有效运行。过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽有一定成效，但不能根本

3、解决问题，真正改进企业的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做事方式没有改变。,根本的改变：以流程为中心,3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。一切从头做起，一切从零开始。必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。继亚当斯密劳动专业化之后的又一次革命。,面向职能和面向过程的管理,面向职能（Focused on Function）,总裁 President,研究与开发 R&D,工程 Engineering,制造 Manufacturing,营销 Marketing,面向流程（Focused on Process）,总裁 President,研究与开发 R&D,工程 Engineering,制造 Manufacturing,营销 Marketing,流程团队 A 负责人,流程团队 B 负责人,流程团队 C 负责人,流程A,流程B,流程C,人,技术,过程,顾客,环境,产品/服务,组织的支柱,二、再造（Reengineering）的含义,再造（Reengineering）：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创新设计，以便在

4、成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显著的进展。”四个关键词： “基本的”，“根本的”，“显著的”，“流程”。,关键词（1）,“基本的”（Fundamental）对现状提出基本的问题：为什么要做？为什么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为起点。任何现有事物都不是理所当然的。应注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎样。,关键词（2）,“根本的”（Radical）从事物的根本进行重新设计，不是现有事物的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃，另辟新的途径，重建新的业务流程。,关键词（3）,“显著的”（Dramatic）不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显著的改进效果。不是百分之几的提高，而是百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需破旧立新。,关键词（4）,“流程”（Process）将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。,再造的几个要求,以流程为导向 雄心壮志（点滴细小

5、的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术,不要误解再造,不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。 不同于TQM等提高质量的方法。再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统搁在一边。,BPR与TQM的比较,再造后业务流程的新特征,若干职位组合成一种职位。个案工作人员（ case worker ），个案团队（ case team ）。 工作人员有决定权。他们对整个流程有广泛而深入的了解和必要的知识。 业务流程中的各步骤按自然顺序进行。并行工作，而非一味地串行工作。 业务流程有多种多样。使同一流程具有多种变化形式。以满足不同的具体需求。 在最合适的地方安排工作。打破组织机构的界限。客户自己也能执行流程中的一部分。,减少检查和控制。检查和控制工作是不增值的工作，所花的时间和费用有时比实际的好处还多。采取总检查或滞后检查。 最大限度地减少调整工作。减少对外接触点，从而减少可能的不一致所增加的工作。 个案经理（case manager）是企业同其客户的唯一联系人。得到授权的客户服务

6、代表：能接触与流程相关的所有信息系统、人员，并能得到他们的进一步支持。 普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计算机网络，配置器，共享数据库等。,再造后业务流程的新特征（续）,从职能部门变为流程团队（process team）。个案团队：由若干名具有不同技能的工作人员组成，一起工作，完成日常发生的工作任务。虚拟项目团队：负责执行一项特定的短期任务，一旦完成就解散。个案工作人员：只有一人，从头至尾综合处理全部流程的工作，实际上是一名综合办事员。 从简单的任务转变为多方面的工作。流程团队内虽然也有分工，但所有成员对流程的结果共同负责，彼此沟通，相互学习，掌握多种技能。工作是完整的，因而更有意义。,流程再造后企业的变化,从受控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流程团队，是必要向其授予决策的权力。如果时时事事都要等待上级的指令，那就不是流程团队。 从职业培训转变为学校教育。加强工作人员的洞察力、理解力、判断力的提高，让他们懂得“为什么”，而不仅仅是“怎样做”。 从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬。一项单独的活动是难以度量其价值的，只有整个产品或结果才是有价值的。,流程再造后企业的变化（

7、续）,从按工作成绩转变为按工作能力确定晋升标准。工作成绩与过去相联系，能力与未来相联系。 从维护型转变为开拓性的价值观。再造要求公司文化发生相应的重大变化。真正树立并力行一种价值观：为顾客工作，而不是为头头工作。 从监工转变为教练。简单的工作岗位变得复杂起来，复杂的流程变得简单起来。流程团队需要的不是人员安排、任务分配和工作指令，而是指导或咨询。教练的职责是培养人，提高人的技能，注重人的长期发展。管理人员应该是教练，是一种职业人员，不同于运动员。,流程再造后企业的变化（续）,从多层次等级制转变为少层次的组织结构。传统组织的管理部门是信息上传下达、监督控制、实现完整流程的粘合剂，现在不需粘合了，其作用消失了，因而不再需要了。 从计分员转变为领导人。主管人员更接近直接工作人员和顾客，不对实际工作人员指手画脚，其主要职责是：设计出能使工作人员胜任要做的工作、绩效考核制度和报酬制度等能促使他们努力工作的业务流程。,流程再造后企业的变化（续）,企业经营体系菱形图,业务流程,工作职位和结构,管理和测评制度,价值观和信念,三、实施再造的人,领导人流程主持人再造团队指导委员会再造总管,领导人（Lead

8、er）,有权批准和发动整个再造的高级主管人员。公司中再造的发动者。提出新思想、定出新目标，任命流程主持人，引导工作人员，把理想变成现实。目光远大，有胆有识，信念坚强，富有激情，善于引导。,流程主持人（process owner）,负责一个特定流程及其再造工作的管理人员。 应是一位负有直线业务责任的高级管理人员。 通常是与进行再造的流程有关的某一职能部门的管理人员。 在公司内有声望、信誉、有影响力。 不做具体的再造工作，主要是促使其完成。 负责组织一个再造团队，并保证该团队的再造工作得以顺利进行。掌握团队的资源，是团队的建议者、鼓动者、监督者、代言人、联络员、协调者和保护人。不是老板或发号施令的人。,再造团队（reengineering team）,由若干个致力于特定流程再造的个人组成的小组。调查研究现行流程存在的问题并监督流程的再设计及贯彻实施。 为公司的再造做实际工作的人。 一个团队只再造公司的某一个业务流程。 510人组成。包括： 局内人：原先的工作与正在造的流程直接相关。 局外人：原先的工作与正在造的流程不相关。 是有共同目标的朋友，虽然有争论和冲突，但要能容忍不同的见解，还能吸

9、取经验教训，善于学习。,指导委员会（steering committee）,有高级经理组成的决策机构，策划本公司 总的再造策略并监督再造进度。是企业再造管理机制可选择的一种做法。通常包括流程主持人和其他人员，主席由再造领导人担任。考虑最多的问题是再造项目的有限次序和相 应的资源配置。解决流程主持人遇到的自己无法解决的问 题，调停不同流程主持人之间的冲突。,再造总管（reengineering czar）,公司负责指定再造的方式方法和手段的人，同时负责公司内各个分散的再造项目的协调工作。企业再造领导人班子的头目，负责企业再造的日常管理工作。 协助和支持每个流程主持人和流程再造团队；协调所有正在进行的再造活动。 应掌握实施再造的方法，拥有再造工作的经验，以便为新的流程主持人提供帮助。,四、再造流程的步骤,再造的对象不是组织机构，是业务流程；不是职能部门，是他们所做的工作。公司里的业务流程是与其自然形成的业务活动相对应的，虽然经常被若干个职能部门分割成零散的段落。,1、陈述再造的意义,向职工阐明再造的意义，以取得全企业所有人员的理解和支持。（1）再造的必要性：公司当前的处境如何？（现状或理由

10、）（2）未来的展望：公司应转变成什么样的公司？（目标或前景）,2、识别需再造的流程,选择需再造的流程的准则： （1）机能失调：哪些流程的问题最严重？（2）重要性：那些流程对公司的客户影响最大？（3）可行性：哪些流程再造成功的可能性最大？,3、评价使能因素,正是信息技术，使公司有可能对其业务流程进行再造，是流程再造的驱动因素（使能器）。 创造性的应用信息技术。 “我们怎样才能利用新技术做我们过去所未曾做过的事。”归纳法 “我们怎样才能利用新技术的潜力来加强、革新或改造我们现有的工作？”演绎法 再造是创新，应使用归纳法进行思维。,旧规则：信息在一个时候只能在一个地方出现。 打破旧规则的技术：共享数据库。 新规则：信息能同时在需要它的地方多处出现。旧规则：只有专家能做复杂的工作 。 打破旧规则的技术：专家系统。 新规则：一名通才能做几个专家的工作。,信息技术能打破公司的成规,旧规则：企业必须在集权和分权之间做出选择。 打破旧规则的技术：电信网络。 新规则：企业能够同时获得集权和分权的好处。旧规则：由经理做出一切决定 。 打破旧规则的技术：决策支持系统（数据库存取，建模软件）。 新规则：决策是每个工作人员工作的一部分。,

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