员工指导技术授课版

1、员工指导技术,2017年6月,管理者：两手都要硬,任务 目标和使命 人 关系和士气,关注人,使人感觉重要表现关心深入了解鼓励双向沟通奖励对方的努力,指导技术,1.为什么要指导/指导原则 2.通过授权进行指导的流程 3.指导技术 4.通过解决问题指导对方,什么是指导,指导是帮助员工获得技能，克服表现障碍的持续过程 适用于员工有成功所需基本素质和愿望，但表现达不到标准的情况 目的是产生行为改变，帮助员工最终提高能力,为什么要指导员工？ 为什么很多经理不指导员工？,指导的益处：,最有效的发展员工的手段 处理日益紧张的工作负担的手段 改进员工业绩，提高整体生产率的可靠手段 保证队伍稳定可靠 提高员工自尊，增进工作满足感的手段,指导的障碍,不愿意花时间 担心自己的位置 自己做得最好 不知道如何做 没有耐心 认为员工应该自己提高自己 员工抵制变化 员工看不到问题,指导技术,1.为什么要指导/指导原则 2.通过授权进行指导的流程 3.指导技术 4.通过解决问题指导对方,授权指导程序,确立目标 鼓励发现 确定边界/制定规范 授权和允许 总结和重述,指导技术,1.为什么要指导/指导原则 2.通过授权进行

2、指导的流程 3.指导技术 4.通过解决问题指导对方,指导技术,建立共鸣的技术 鼓励发现的技术 积极聆听技术 询问技术 提供建议技术 反馈技术,建立共鸣气氛,目的是帮助 让对方相信你的目的是帮助他学习新任务和新技能，或改进工作。在争取认同长期目标时必须明确这一点，在此就获得对方的合作。 不判断，不做破坏性评价 判断和评价会毁坏合作气氛。“废话”/“你好没用，你不知道这错了吗？” 坐姿 不要隔着大班台指导别人。找两个椅子面对面，但不要严格面对面坐着。 身体语言 用眼神接触表明你对对方感兴趣，身体保持警觉的姿势。避免分散注意力的举动，如局促不安、捻弄纸张及打断。 注意对方的反应。对方紧张吗？做教练经验越多，就越能读懂对方的身体语言。 记笔记:记笔记很有用,尽可能记短一点，马上恢复眼神接触，不要引起中断 表现关注 关注是教练为表达积极聆听所用的语音或非语音技术。关注鼓励对方轻松交流。并且，关注能让教练注意力集中在对方的讲话内容上，迫使其聆听。,指导技术:开头,把指导过程清楚地同日常工作区别开来。 可以事先定约定指导会面的时间。 开头:这样做也有助于把指导和日常工作区分开来： “工作一段时间了，

3、想跟你一起看看最近怎么样” “想跟你讨论一下有些反馈给你，不过，希望先听听你的想法。” “我想我们一起来看看这件事” “我觉得项目进展不错，不过还有几个地方我们可以考虑改进，比如” “你对有什么看法？”,积极聆听技术,静脑 不判断 重述和引申 表明你一直很关注对方，理解对方,鼓励对方继续说下去 通过重复来检验是否真正理解对方 把听和想分开，使你有时间整理思路，做出高质量的回应 引导谈话方向,重复和引申技术：返述,例如： “您感到” “您觉得这件事非常吃惊。” “您觉得这样对待您很不公平。” “你觉得他有意欺负你？” 员工：“这个活根本就不是人干的。” 经理：“你是说这个工作做起来有些具体困难？”,返述练习,每个人为下面几句话分别写返述答复。然后每个小组讨论，选择最佳答案，写在白报纸上，准备汇报。 语句A：“我认为在这家公司没前途。不管你多努力，都没用。” 语句B：“让我们用的这种软件根本不灵。太复杂了，费那么多事还没手工做得好。” 语句C：“TQM小组？也不说怎么回事就让我们去参加TQM活动，结果你瞧，花在这上的时间比本职工作还多，家里的事就撂下来了。 语句D：“问题不在工作多复杂，而

4、是日程和重点老是变来变去。你根本就不知道明天要你干什么。” 语句E ：“让承包商答复根本不可能。他满脑子想的是他自己的公司而不是咱们。”,询问技术,结合开放型问题和封闭型问题 结合中立性问题和引导型问题 一次只问一个问题 步步为营，巩固承诺 提供建议而不是主张,问题的功能,创意问题:意在鼓励发现，帮助对方开放头脑，寻找各种可能性。 “其他同事是怎么解决类似问题的？” “如果根本没有预算限制，你会怎么处理这个问题” 澄清问题: 意在得到具体的信息。 帮你澄清理解 帮他捋清思路 “这对你到底意味着什么？”,“例如？”,“你是说.？”“这么做需要什么条件？” 过程问题:意在帮助教练管理指导的过程和结构，帮助教练把谈话限制在教练结构里。“这次谈话，你希望得到什么结果？”,“这个项目圆满完成的标志是什么？”, “你认为在执行中可能碰到什么障碍？”,发现提问,提出“火力”集中的问题，帮助别人发现问题本质和真相的过程。步骤： 聆听时注意弦外之音 就未说出的内容提问 重述和概括 继续聆听并且礼貌地提问，帮助对方自己找出答案 发现提问的步骤 ： 聆听时注意弦外之音 就未说出的内容提问 重述和概括:“跟我

5、多讲讲”,“我想听听你对”,“如果那样做，你就能”,“那是否意味着” 继续聆听并礼貌地提问，帮对方自己找出答案:“就我的理解，你的看法是.”,“我听到你在说”,“我的印象是”,“这么说，你的意思是.”,发现提问,技巧： 打破只做陈述的习惯 构造能够激发探索和解决方案的问题 知道何时提开放型问题，何时提封闭型问题 形成自己的问题库 练习，练习，再练习,供发现提问的问题 你希望出现什么样的结果？ 多说说这个问题？ 你已经做了哪些努力？ 为什么没有取得期望的结果？ 你对此有什么想法？ 还有哪些可能的选择？ 过去什么方法有用？ 其它公司是怎么做的？ 具备了什么条件，你会。？,鼓励发现技术,积极聆听 发掘后果 分享经验发掘后果 如果，结果/后果会怎么样？,达成一致的结构：提供建议,你经常用什么交通工具？ BUS 和地铁。 为什么？ 便宜实惠。 所以你选择交通工具的一个考虑就是实惠？ 是。 如果采用自行车这样经济实惠的交通工具，你觉得怎么样？ 用了哪些技术？,提供建议的技术- WHATIF,WHAT， I F 如果，怎么样？ WHAT， ABOUT 要是，你觉得会怎么样？ IF 后面必须是对方在意

6、的东西,所以，之前要了解对方在意的东西是什么,然后，分析你的想要与对方在意的东西之间的关系 运用封闭和开放问句 了解对方的需求 注意处理冲突的方法,运用 WHAT，IF 结构,你的担心是/你最关心的是 （等待对方确认） 所以，我们在考虑这个问题时需要解决 是这样吗？（等待对方确认） 所以我建议，它的好处是，你觉得怎么样？,结尾,结束时问对方还有什么想法和看法，确保没有遗漏。 “你还有什么想法？” “还有什么问题我们没有谈到的吗？” 结束时还要表现“肯定”，让对方注意到他表现出的两类能力： 在工作中表现出来的能力； 在指导过程中表现的能力。,结尾肯定练习,每个小组选一个小案例。假定你正要结束一次指导，请写出适合结束这个过程的一句话，对期望对方在工作中表现出的长处及其在指导过程中已经表现的长处给予肯定。 案例A：你部门的一项工作是向管理层每周提交报告,汇报工作进展。你刚为一位经常不能及时完成报告的员工实施指导。 案例B：你的一位员工不愿主动干重活，也很少对有需要的同事提供帮助。别人的印象是，他只做最少量的工作以求过关，不会精益求精。你刚实施一次指导，促进他的表现。 案例C：你刚结束一次成功

7、的指导过程，教一位成熟员工使用新的电脑软件。这位员工对电脑经验有限。 案例D：你刚才在为一个单亲员工实施指导，她既要照料孩子，又要遵守公司的工作时间安排，因此处境困难。,反馈案例,教练做得好的事情： 小罗陪同小陈进行销售拜访，这样她能观察小陈的表现。 她分析了小陈所做的事，并将其与自己对他的期望相比较。 她在指导一开始先耐心和小陈建立起友好关系，不仅指出她希望得到改进的事情，也肯定了小陈卓有成效的表现。 小罗：首先，你没有提足够的开放式问题来挖掘什么才是医生最需要的。由于你熟悉产品，你似乎只注重向医生介绍产品。我还认为，你必须更好地真正聆听医生的讲话。我认为你没有把握非言语信号。对你下一次销售拜访，我建议你更好地作出计划，包括准备一些开放式的探问。在拜访时，要重点提开放式问题，真正注意医生的反应，包括身体语言。除了上述几点，我认为你干得很好。好了，你认为自己能作出上述改进吗？ 小陈：啊是的。 建议做如下改变： 小罗：我观察了他们的身体语言。你一谈起药品，他们俩就在椅子上向前探身，直盯你的眼睛。 小陈：如果当时我注意到这些现象，就能说服他们试用药品了。我真希望对身体语言有更多了解。要是我

8、知道该观察什么，我会多加留意的。 小罗：我有一本书，可能对你有用。一回公司我就把书给你。,反馈,正面反馈表扬 通过告知对方信息，让他明白其行为达到了预期效果，明白个中的原因，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一类行为。 负面反馈批评 负面反馈是通过告知对方信息，让他明白其行为未达到预期效果，明白个中原因，进而消减不期望的行为。,反馈格式,给予反馈的原则,如果对方没要求反馈，必先确定对方头脑是否开放 确保你的愿望是提供帮助 对反馈承担责任，采用“我”的格式 着重于行为，而非态度：不要说：“你从来不把工作当回事。”而要说：“你上一份报告中有几个错误得修改。” 多作描述，少加评判，让对方了解他的行为对工作造成什么影响，让结果说话：“一旦返工，就会拖延整个季度报告。” 求具体，戒笼统：“我很赞赏周四早上，你帮顾客解答疑问的方式。你的解释既清楚又易于理解，而且你还花时间给她画了一张图。” 只讨论对方能改变的行为 控制自身情感，对员工的情绪相当敏感 给予和接收反馈的过程可能会带有情感色彩，特别是当你或员工对情形感到沮丧时尤为如此。不管你的感情有多强烈，绝对不要冲员工大声嚷嚷或气急败坏。如果员工变

9、得烦躁起来，建议你先暂停片刻。 清楚地传达信息：不要问：“明白了吗？”，来自上级的封闭问题会迫使员工做出肯定回答。 请对方陈述他的理解，保证员工没有误解你的话 鼓励对方与其他人核实你所给予的反馈,接受反馈的原则,征求反馈时，一定要具体指出你希望对何种行为提供反馈。 努力做到不要采取防卫姿态，不要辩解。 总结你接受的反馈。 把你对反馈的感受和看法分享给对方。,指导技术,1.为什么要指导/指导原则 2.通过授权进行指导的流程 3.指导技术 4.通过解决问题指导对方,沟通过程三阶段,判断情况 我对对方了解多少？在交谈时可能需要哪些信息？谈话前是否应该先跟别人谈一下？我是否了解了问题的各个侧面？对方的目的可能是什么？对我的话对方会怎么反应？谈话会成为父母-子女还是成人-成人式的谈话？ 决定目的 我希望实现什么结果？会完全成功吗？还是为下次谈话做铺垫？谈话成功有什么标志？出现什么状况时我可以结束谈话？我希望经过这次谈话后各自采取什么行动？什么时候行动？ 沟通策略 我想给他传递什么信息？我需要掌握什么信息？什么顺序最有效？为了使我的信息容易理解，我应该准备什么比喻、解释和例子？何时直接，何时引导？

10、何时需要中性一些，避免影响对方？怎么开始？如何结束？,四种回应方式,批评（C）：父母-子女 忠告（A）：父母-子女 了解（S）：成人-成人 同理心（E）：成人-成人,在指导过程中解决问题,发散,收敛,目的是收集信息，最终就以下几方面达成共识： 问题是什么/哪些 问题的历史和起因 问题不解决的后果,利用在发散阶段收集的信息： 寻找各种可能的解决方案 确定解决方案 形成行动计划 形成跟进计划,忌讳： 一边发散，一边收敛 发散没有完成，进入收敛,解决问题的两阶段,发散阶段：目的是收集信息，最终就以下几方面达成共识： 问题是什么或是哪些 问题的历史 问题的起因 问题不解决的后果 收敛阶段：利用在发散阶段收集的信息，共同： 形成解决问题的各种可选方案 确定解决问题的方案 形成解决问题的行动计划 形成跟进计划 切忌： 一边发散，一边收敛 发散没有完成就进入收敛 进入收敛之前没有确认共同的理解 对解决方案没有进行确认,通过指导解决问题练习,请扮演教练的同事选一个问题，然后准备跟下属交谈。 问题A：你是个有责任心的单亲员工，有个10岁的孩子。你在电脑维护组工作，除了平时上班随时值守外，周末和下班后，小组成员还要轮流值班。由于要带孩子，你连朝九晚五工作都困难，更难轮流值班。你跟教练会面，希望解决这一问题。问题B：你从事预算分析工作，性格内向，喜欢独立按部就班做事。可是现在你被派到好几个项目小组去改进财务系统。你不喜欢团队工作，于是跟教练会面解决这一问题。问题C：你在一个由机械师组成的团队工作，维修公司的供热和空调设备。你是新人，感觉到老同事不愿意给你象样的工作做。你感到自己是个“摆设”。你跟一位领导好几个这种团队的经理见面，希望解决这一问题。,

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