DDI分析问题与制定决策课程

1、分析问题与制定决策,概述,领导人员的一项主要职责在于同其他人员合作解决问题并制定决策，其中包括决定由何人在何时、何地执行何种任务，以及规定运用何种方法来执行任务。 解决问题和制定决策是各级领导人的重要职责。掌握有效的解决问题和制定决策技巧能有效推动领导人员完成重要工作目标、在企业中建立积极影响、发挥创新精神及树立榜样作用。,关键职责及技巧,卓越的解决问题和制定决策技巧能协助领导人员有效履行以下职责： 主动解决问题。 通过合理收集和评估资料，领导人员能对各种可能性做好充分准备，充满信心地制定高质、有效的决策。 变化迅速、竞争激烈的市场要求领导人员必须能够有效、及时地解决问题和制定决策，以实现预期目标。,决策引导流程,决策引导流程,1、确定决策需要（说明问题所在） 实现具体目标或解决特定问题的一个重要前提是领导人必须能够认识、理解和说明制定决策的需要（决策的理由）、问题的解决方案、可供选择的提案、行动步骤、以及执行行动的方法。 示例： 一位部门经理发现本部门开支在过去两个季度中均超出了预算（确定决策需要）。数据显示现有的报表系统是导致费用超出预算的原因。经理决定调整或在必要情况下替换现有报

2、表系统（制定决策）。 由于一位员工在生产中出现了较高的次品率（确定决策需要），经理同意为该名员工提供额外培训（制定决策）。 确定决策需要（或说明问题所在）是整个解决问题和制定决策过程的第一步。,2、推测 推测指分析和假设问题发生的可能原因或必须制定决策的理由。该步骤也包含推测合适的解决方案、备选提案或决策。推测有助缩小资料收集和分析的范围。 3、收集和整理资料 根据“确定决策需要”和“推测”步骤的结果和收集所有相关资料。资料包括报告、调查等材料，也可以是专家、同事及任何与决策相关人员的意见和建议。 整理数据，并从便于使用的角度出发对数据进行分类。“收集和整理资料”步骤可重复进行，以便有需要收集额外的数据。,决策引导流程,4、评估 依照“确定决策需要”和“推测”步骤的结果评估资料的相关性，并根据具体决策情况完成以下评估步骤： 根据有关标准权衡和比较数据。 根据数据符合标准的程度评估并排序数据的重要性。 评估优点或缺点。 5、初步结论 在评估结束后，初步决定最佳的解决方案或行动方案。,决策引导流程,5、验证 验证初步结论的效果。简单的验证方法可采用同执行过类似行动的人员进行讨论的形式，但某

3、些情况的验证结论步骤就必须使用较复杂的测试程序。另外，也要针对执行初步结论可能发生的风险，讨论降低风险的方法。 6、作出建议或制定决策 提出最终的建议或决策，并采取相关行动。,影响决策过程的个人性格特征,客观务实、高瞻远瞩和主动积极这三种性格特征在个人解决问题和制定决策的过程中发挥了至关重要的作用。 1、客观务实：确保以往经历和个人偏见等因素不会对数据分析产生不恰当的影响。 经历是领导人解决问题和制定决策的“良师益友”，但过多地依赖经历祇能影响客观务实的态度。任由以往经历指导解决新的决策情况可能引发其它问题。领导人客观务实的态度将直接影响其在解决问题和制定决策过程中对资料的分析和运用。客观收集和评估数据才能产生有效、成功的解决方案和决策，领导人应避免感情、个人偏见和先入为主对决策的影响。,影响决策过程的个人性格特征,2、高瞻远瞩：除了处理当前情况中出现的明显问题，还能思考更广泛、更深远的问题。 高瞻远瞩的领导人能坚持着眼于未来考虑更广泛的问题。他们具备全局观念，能仔细分析解决方案或决策的短期和长期效果。 3、主动积极：制定行动和支持措施，确保实现既定目标。 延误决策无疑将损害公司各部门

4、的工作效率和发展速度。高效的领导人必须采取主动，实施解决问题和制定决策的各个步骤，在收集和评估资料上缺乏主动性将导致领导人出现无法制定决策的致命性失误。,示例：,一位高层经理正在考虑是否应取消一项销售业绩不佳的服务项目。该服务当初正是在这位经理的支持下才得以实施。经理在决策时应注意保持以下态度： 客观务实：经理对该服务的个人喜好及服务在早期取得的成功不应该对经理判断目前情况造成不得当的影响。 高瞻远瞩：经理应考虑取消服务对公司长期利润及受影响相关部门的影响。 主动积极：收集足够资料以制定合理的决策。,解决问题和制定决策的情况,在快速变化的商业环境中，领导和经理人员再也不能停留于“纸上谈兵”，必须能在日常工作中顶着压力迅速执行决策。他们负责处理的问题可能包含 以下各例： 当一项重要项目的进度已落后计划五个星期时，处理项目中存在问题。 为会计部门的空缺职位寻找合适人选。 制定开发新市场的五年计划。 无论领导人需要处理的各种工作事务、情况、问题或决策属于何种性质（简单或复杂、短期或长期、涉及范围小或大），决策引导流程均是领导人解决问题和制定决策的最有效工具。此外，为了有针对性地收集数据、进行

5、推测及提出询问问题，领导人还必须对决策进行分类。,解决问题和制定决策分成四类,形势分析（从哪里先开始？） 确定应从那里先着手处理复杂的事务或问题。 原因分析（发生了什么问题？问题发生的原因是什么？） 了解发生的问题和问题发生原因。 提案选择（选择哪一个提案？） 从两个以上的提案中选择最佳的解决方案或行动步骤。 行动选择（是否应该采取行动？） 决定是否采取行动。,形势分析,形势分析,领导人通常必须同时处理各类棘手事务。虽然许多人都能胜任多样、复杂的问题，但这些繁重的日常事务确实有可能影响领导人的全局观。除了必须处理不断发生的危机外，领导能力还在于分析和了解全盘形势，以制定有效的应变策略。 示例： 一家电器公司总裁在公司创始人退休后兼任了首席执行官(CEO)一职。 这位新任首席执行官是一位经验丰富的高管，他在上任之初即面临着利润下降、分销商过多、新产品产量低、员工士气不振及华尔街对公司不信任等各种问题。在对公司形势进行分析后，首席执行官认为所有问题的解决必须首先从重新定义公司使命开始。,从哪里开始？,（1）形势分析决策的情形是指领导人在处理复杂问题或情况时必须首先确定先从那里着手，以下示例

6、属形势分析决策情况： 就任新职位（如上例所示）或推出重要项目。 决定执行新政策或政府法规的方法。 公司或部门重组。这类情况要求领导人从日常的高压决策环境中解放出来，转而考虑更广泛、更长期的全盘形势。,从哪里开始？,（2）不执行形势分析通常将导致以下的工作失误： A反应过激：在必须迅速制定解决方案或决策的巨大压力下，领导人可能纠 缠于以下事务而不能确切了解他们是否应该从这里开始： 容易处理的事务。 能迅速解决的事务。 资料全面的事务。 能引起他人注意的事务。 B无所作为：无所作为指领导人无意采取行动、希望事务自行解决的态度，这是领导人无法接受现实的反映。高效的经理人应能接受当前形势，并迅速采取措施。,从哪里开始？,C一视同仁：能否区分事务的重要性是领导能力高低的重要象征。领导人应能将各种事务区分为必须处理和无需处理的两类，一视同仁的态度只能导致领导人采取相同、无侧重性的行动处理所有事务，从而降低工作系统、流程或解决方案的效率。 D紧迫感：领导人应能有效管理工作事务及预测危机，洞察事态发展趋势，防止它们造成重要影响。如，领导人分析设备故障率将显著提高（趋势），从而防止了因设备故障（重要及紧

7、急性问题）出现事故、工伤或工作停顿等问题。,形势分析决策引导流程,1、确定决策需要 形势分析的决策需要可能来自于以下方面： 面临复杂形势。 必须采取行动以改变当前不利形势。 无法决定该先从何处着手的情况。 示例： 公司在合并后需进行大量改革，我应当首先采取哪些改革措施？ 我刚刚获得晋升，我应当首先开展哪些工作？ 全行业正面临市场萎缩的问题，这会对我们公司造成什么影响？,形势分析决策引导流程,2、推测 选择对实现目标可以构成较大影响的行动步骤，以缩小最初行动步骤的选择范围。 3、收集和整理资料 将资料分为以下几类： 目前形势 问题所在 目标 障碍（如缺少资金或管理层支持） 预期结果,形势分析决策引导流程,4、评估 （1）列出需要采取行动的问题，包括具体、明确的问题。 （2）确定问题的复杂性质，判断该问题是否是一系列问题的组合。若是，则要分别列出各问题。 示例： 根据进一步调查或评估，公司发现员工士气低落，其实是一系列问题，包括绩效管理系统效率低和工作分配不公正等一系列问题。,形势分析决策引导流程,4、评估 （3）探寻根源：许多表面上貌似不同的问题实际上都存在相同的根源。如果同一个问题不断

8、出现，或几个问题相互存在关联，这些问题可能存在相同的根本原因。 示例： 一位经理发现几个不断重复发生的问题都同员工职责重迭有关。最初的观察似乎证实了他的推测，但该经理经过进一步调查发现导致员工职责重迭的一个更深和根本的原因在于公司没有制定明确的岗位描述。岗位描述为该部门的几位员工规定了类似的职责，却没有向他们说明如何互相搭配部门内工作。,形势分析决策引导流程,4、评估 （4）确保数据的完整性和准确性。 （5）列出可能妨碍执行决策或建议的“条件”或限制（如缺少预算或人手、缺乏设备、时间期限、日程安排及工作条件等）。在确定不能改变的条件后，才将之纳入决策准则。 （6）判断问题/事务是否属于自己的职责范围；与“合适的主人翁”讨论将不属于本人职责范围内的事务。 考虑每项事务的以下因素： 可能造成的影响（短期和长期影响）。 紧迫性。,形势分析决策引导流程,5、初步结论 在对所有问题/事务进行仔细评估后，完成初步结论步骤： （1）决定首先处理的事务，并遂项排优先级，在紧迫性问题和长期性问题之间达成平衡。 （2）决定下一步行动步骤，如： 选择最佳提案。 发现原因。 制定计划。,形势分析决策引导流程,

9、6、验证 在对优先事务提出最终建议以前，完成以下验证步骤： （1）审核所有待处理的事务，根据计划好的处理次序分析各事务的可行性、实际意义和影响。审核过程可能导致以下两种情况： 暂缓行动（如问题过于敏感）。 选择处理某一问题。 （2） 验证中要注意以下问题： 是否需要同其他人进行讨论？ 采取行动或不采取行动分别存在哪些风险和有利因素？,形势分析决策引导流程,7、作出建议或制定决策 针对优先处理的事务提出建议，注意采取主动积极的态度。在执行形势分析类决策后，领导人必须进一步实施“原因分析”或“行动选择”类的决策过程。没有捷径 形势分析属战略层次的决策，因此任何试图简化形势分析的作法均将对解决问题和制定决策过程产生负面影响。领导人只有投入充分时间、进行全面分析，才能制定出有效的形势分析类决策。,原因分析,原因分析,计划总是赶不上变化。举例来说，在经历了三年的利润稳定增长后，本地区的销售额于去年突然出乎意料地发生了下降。又如，由于使用了昂贵的软件，公司新采用的存货报表系统无法实现期望目标。 发生了什么问题？问题发生的原因是什么？ 上述任何一个情况都是你在工作中可能面临的问题。你只有在发现了问题

10、的原因后才能解决问题、制定决策或作出建议。在这类情况下， “确定决策需要”步骤需要回答“问题发生的原因是什么？”此类决策情形称为原因分析。决策引导流程是有效、可靠的决策工具，旨在协助公司领导人发现问题发生的原因。,原因分析关键决策流程,1、确定决策需要 分析经理人员在以下示例中面临的情况： 我们的收费系统从没有发生过故障。然而在过去三个月中，由于数据错误而被客户退回的账单数目却在不断增加。目前，我们不得不重新开出25%的服务账单。我们的收费系统到底出现了什么问题？ 在上述情况中，经理人显然必须采取行动，但是否有必要分析问题发生的原因则仍不明朗。通常一旦领导人认为出现了问题并希望了解有关原因时，领导人即可进行原因分析。运用决策引导流程能解答领导人对“问题发生的原因是什么”这一疑问。 示例： 为什么员工缺席的现象不断增多？ 为什么存货大量积压？ 为什么副总裁驳回了我们的计划书？,原因分析关键决策流程,2、推测 从以下几个方面推测问题发生的可能原因： 员工 工作流程 材料 设备,原因分析关键决策流程,3、收集和整理资料 收集数据并将数据分为以下几类： 你发现的问题 该问题的背景 应该有的现象 (或问题出现前的现象) 对有关人员和环境可能抱有的偏见 进一步了解信息的渠道或提问（员工、报告或文件）,

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