美世人力资源专业培训-绩效管理理论与实务

1、绩效管理,人力资源3P管理模式,Table of Contents内容提要,绩效管理的基本概念 绩效管理流程 平衡记分卡简介,Performance Management Basics 绩效管理的基本概念 绩效管理简介 绩效管理方法 发展趋势,绩效管理的历史,1800s 1930,19301950,1960s,1970s1980s,1993,科学化管理 泰勒 对大生产工人小时工资与产出关系的评估,个人特征评估 梅耶 人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响,目标管理 德鲁克 强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合,行为向量 劳伦斯& 洛什 组织权变理论，最适而非最优的观点,平衡记分卡 卡普兰& 诺顿 强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡,备注： 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；,绩效管理的定义,绩效管理是组织用来 确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求， 从而实现经营战略的系统,为什么传统的绩效考核不能满足要求？,行政管理用途 薪酬 升职 人员

2、解雇 规模缩减,发展性用途 确认强项/优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划,绩效考核,绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,绩效管理的价值 通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要,团队目标,企业策略,我们应怎么经营来达到企业目标?,团队相关的目标,个人目标,我的责任来实行企业目标,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位： 高管成员没能充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,资料来源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices),例：美国上市公司绩效管理调查结果,绩效管理与绩效考核的区别,从以前的绩效评估,注重过去 绩效= 对个人总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单

3、向从上到下 用于分配奖金或利润,到今天的绩效管理,注重未来 绩效= 附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大调节作用和风险,从绩效评估到绩效管理 绩效管理不只是一套绩效评估体系.,绩效评估,绩效管理,焦点在未来,焦点在现在,焦点在过去,您以前曾做过什么？,您能够做什么？,您获得了什么？,预算,会计,支付,管理会计观点,战略&目标,过程 控制,经营 结果,营运管理观点,绩效 设计,绩效 辅导,绩效 评估,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,绩效管理的不同观点,有效的绩效管理,10个指导性原则： 1. 反映公司绩效管理的价值观 2. 获得管理层的承诺和积极参与 3. 集中于恰当的绩效评估标准 4. 让经理们承担绩效反馈和差异化的责任 5. 建立互补的角色和责任 6. 整合其他业务和人力资源流程 7. 减少行政工作负担 8. 提供必要的沟通和培训 9. 衡量和跟踪成功 10. 致力于不断改善,绩效指标体系：层层分解，指标描述清晰、准确 绩

4、效管理制度：度完整、适用、易操作，能有效实现绩效管理体系各模块内容 与其它人力资源制度的结合：建立和其他管理体系的衔接 绩效沟通：绩效管理过程中双方有效互动与沟通，包括辅导、跟踪、反馈、指导 管理层认可与执行：公司管理人员愿意、有能力、有方法对绩效进行管理 员工认可与执行：员工理解并接受绩效管理体系，并能够有效的提高绩效结果,构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素,体系构建,执行力,1.绩效指标体系,2.绩效管理模式和机制,5.管理层 认可与执行,6.员工层 认可与执行,4.绩效沟通,3.其它人力资源管理制度衔接界面,高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训,绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合 个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合 侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能 持续的和多方的沟通,与薪酬相结合 与其他的人才管理流程相结合 将绩效与业务的周期相结合,简单的文本 连续的项目 使用技术减少行政工作,流程评估流程 渐进的改善而不是完全改变 不要每年改变全部内容,Commitment 高度参与,Alignment 与战略匹

5、配,Integration 整合的,Simplicity 易用,Continuous Improvement 持续改善,绩效管理的关键成功要素,Performance Management Basics 绩效管理的基本概念 绩效管理简介 绩效管理方法 发展趋势,绩效管理的层次,确定目标,评估表现,分配责任,能力模型,薪酬结构,职责分布,目标分布,绩效分布,职级分布,组织结构,业务活动,组织,组织绩效表现契约,确定目标,评估表现,分配责任,人力资源开发,薪酬政策,职位说明,目标确定,绩效评估,职位评估,职位,目标,个人,职位（个人）绩效契约,组织绩效管理的方法,按手段分类,按评估基础分类,以结果为基础,以特质为基础,以行为为基础,书面描述法,关键事件法,目标管理法,360o评估,评分表法,个人,个人绩效管理方法,个人绩效管理方法,个人绩效管理方法的综合使用,关键事件法（Critical Incident Method）,美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实-STAR方法 该考评一般不单独使用 定义：关键事件法，是观察、书面记录员工

6、有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点： 第一，观察， 第二，书面记录员工所做的事情， 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。,目标管理法,目标管理法 个人与其经理就一定时间内的绩效目标协商达成一致，并详细说明该绩效目标的内容 关键要点 员工的参与能创造更高水平的承诺和绩效 激励员工有效率地工作以达到期望目标 绩效指标应当是可衡量的并能确定结果的,人力资源部目标实例,360 度评估方法,优势,能够多角度评估个人绩效 评估是基于实际的接触和观察 反馈来自多个方向（上级、下属和 同事） 向上的匿名反馈，全员参与评估 360度评估的动机是获知个人的弱点 和长处,劣势,多种来源的反馈造成信息众多 评估者处于众多评估者之中，可能 会提供不负责任的评估 相互矛盾的评估会导致迷茫和挫折 提出具有建设性的反馈要求有完善 的计划和训练有素的评估者 在许多

7、组织中并没有代表性,基于行为的方法,行为评估法 评估员工的行为而不是其他特性 由一系列的行为标准组成，这些行为标准由下列方式产生： 确定重要工作的权重 就标准的公司期望行为和不受欢迎行为进行描述并发表声明。 行为标准类型 行为定位评分法(BARS) / 行为期望评分法(BES) 行为观察评分法(BOS),基于行为的方法,运用积极、正面的语言解释产品 当客户提问时，能提供额外的相关信息 当客户询问的产品缺货时，能向客户推荐其他产品 由于让客户等待缺货产品而使其气馁 与客户争论其所要求的产品是否合适,5 4 3 2 1,非常满意满意不满意,客户服务代表：,行为定位等级评价法（BARS）,行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。 举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。 行为定位等级评价（BARS）测定： 步骤1 获取关键事件 步骤2 建立绩效评价等级 步骤3 关键事件重新分配 步骤4 关键要素评定 步骤5 建立工作绩效考评体系,行为观察量表法（BOS）,定义 行为观察量表法，是指包含特定的工作绩

8、效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。 行为观察量表 举例：考评中层管理人员的管理技能,Performance Management Basics 绩效管理的基本概念 绩效管理简介 绩效管理方法 发展趋势,绩效管理发展趋势,基于企业战略的绩效管理 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程 组织绩效的管理越来越重要 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现； 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。,绩效管理发展趋势,绩效管理从事实认定转向引导发展 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具， 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。 应用IT系统结合绩效管理 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提

9、供评估过程所需； IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。,绩效管理体系设计的出发点,使命,核心价值观,愿景,业务模式,管理现状,历史与文化,人员组成,企业的发展阶段,经营战略,变革的愿望,处于不同的企业发展阶段，对管理的投入有着不同的要求,业务模式在较大程度上决定者管理的模式还应同时考虑行业的特点,人员的管理能力 管理建设的程度,公司的文化是什么？公司过去最大的成功要素是什么？,在不同人群中，一线人员和二线、三线人员之间的关系如何平衡？不同人群在公司的地位？不同人群的特殊需求？,设计思路 建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与,考虑的要点： 来自于各方要素的综合考虑,设计思路的四个核心原则,原则一：目标导向清晰 提出明确的绩效期望 各类结果目标合理的结合 设定详细的关键胜任力指标 通过各绩效目标的相对权重来确定目标的优先性 所有的评估等级和评估方式在一个一致的框架内 季度过程的记录与监控 每年对职位说明书进行审定,原则二：公平透明 绩效管理体系的每一个步骤及其目的均有清晰的说明 在体系的运作中包含完整的解释和相应的培训 在员工和管理层间的绩效文件共享 从制定绩效计划到绩效周期过程中的计划修订，直到最终绩效结果的确认，所有文件均需双方阅读并签字 员工可随时向其主管就绩效管理问题进行沟通，并需要进行书面记录 公司所有的绩效管理文件，包含公司级平衡记分卡、胜任力描述等，均需要完整的向员工开放 关于绩效管理文件的任何修订与升级，均需要在管理层与员工之间进行充分的沟通，并达成一致,设计思路的四个核心原则,原则三：注重平衡 综合衡量业绩结果和行为指标 涵盖企业各类人群关键胜任力指标 关注当前业绩和未来的职业发展 同时需要员工和上级的参与 在衡量指标落实到职责范围与依上一级目标而进行的有效分解之间寻找平衡 通过绩效管理，寻求进一步强化员工优势的方法，同时注重改进员工的不足之处 将员工个人职业发展愿望与企业所能提供的发展空间和机会良好结合,原则四：创造价值 上一级的工作目标通过清晰的工作任务安排体现出员工的具体贡献 绩效管理流程使得“自动化管理”更加容易 客户的价值通过业绩目标和胜任力要求表现出来 通过不同职位、不同级别的任职要求，灵活表现出来胜任力与员工创造价值之间的关联,

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