任职资格与员工能力管理完整实操版

1、任职资格与员工能力管理,2017年4月,Page 2,目录,第一部分 任职资格概述第二部分 任职资格体系设计第三部分 任职资格的体系的应用第四部分 任职资格通道设计案例,第一部分 任职资格概述,一、能力管理的兴起 二、中国能力管理的发展 三、任职资格与其他体系的关系 四、任职资格体系的构建构成及构建过程,Page 4,全球CEO最关心什么2010，IBM调查,Page 5,中国企业面临全面人才短缺,万宝盛华培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径白皮书,Page 6,一、能力管理的兴起,2009年中国企业离职率调研报告,以人为本的人力资源管理体系,人/岗匹配合适的人在合适的岗位 员工能力发展 员工职业发展 人才梯队建设 培训与培养,Page 7,以人为本的人力资源管理体系,麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查 因素1：能否制定对企业至关重要的决策 因素2：职业发展的空间和机会 因素3：薪酬与福利 翰威特：中国技术人才职业选择因素调查 因素1：职业发展 因素2：长效激励 因素3：组织氛围 因素4：薪酬激励 在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效

2、不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！麦肯锡：运营中国，2007 人才不是核心能力，对人才的能力进行管理的能力才是企业的核心能力，任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！任正非,Page 8,能力管理的价值链模型,Page 9,数据来源：翰威特咨询,“任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。 ”杰克韦尔奇,47%,数据来源：华信惠悦,能力管理的价值体现,Page 10,能力管理的价值体现,Page 11,职位管理,招聘,怎样选用人才,继任计划,组织的继任要求,培训开发,职位的培训需求,选拔,怎样判断候选人资格,绩效管理,怎样评价员工,能力管理,报酬,怎样回报,能力管理在HRM体系中的定位,Page 12,二、中国企业能力管理的发展演进,能力管理,中国企业能力管理发展的三个阶段,混合模式,素质模型,Page 13,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！ 一、在现实工作环境中完成任务的能力。 二、按企业标准来满足业绩要求的能力。,什么是任职资格,任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（罗盘标尺），通过对员工职业化技能

3、系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！,Page 14,任职资格管理的目的,职业通道,能力评价,组织优化,引导培养,任职资格,Page 15,职位管理为基础任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。 任职能力为核心任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。 关注绩效优秀的员工任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。,任职资格管理的原则,Page 16,任职资格与素质模型,1、任职资格包括对表层和底层素质评价，侧重于与该工作相关的能力；而素质倾向于与工作不直接相关的潜质的评价。 2、任职资格必须有工作实践才能评价，而素质模型是根据一般行为进行测评。 3、任职资格关注产生高绩效的关键行为；素质模型更侧重于发展潜力的评价。,什么是素质,Page 17,任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系,Page 18,四、任职资格体系的构成和构建过程,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展 通道,任职资格 标准,资格等级 认证,Page 19,任职资格体系逻辑框架,任职资格标准,能力测评,资格标准应用,Page

4、20,任职资格管理体系图,Page 21,任职资格体系的构建过程,Page 22,目录,第一部分 任职资格概述第二部分 任职资格体系设计第三部分 任职资格的体系的应用第四部分 任职资格通道设计案例,第二部分 任职资格体系设计,一、职业发展通道设计 二、任职资格等级标准设计 三、任职资格等级认证,一、职业发展通道设计,（一）、职业发展路径 （二）、职业发展通道设计 （三）、职业发展通道等级划分 （四）、职位体系与任职资格体系对应关系,Page 25,（一）、职业发展路径,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,Page 26,资格等级 标准,职业发展通道,改进计划与培训,职业发展规划体系,任职资格管理的意义,Page 27,职业发展的企业需要,Page 28,传统发展通道、横向发展通道与网状通道,Page 29,双重发展通道-道-克宁的双重通道模型,Page 30,举例：HW的五级双通道,Page 31,职业发展通道设计,分类 （横向）,分层 （纵向）,等级标准,认证及 应用,职业发展通道设计,Page 32,职位族,职位族是将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似

5、，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并而形成的职位结合。,岗位族,管理族,营销族,操作族,技术族,专业族,Page 33,典型职位族定义,Page 34,职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道设计受以下几个因素的影响： 职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据） 职类中的职位是否有共同的职业发展目标？ 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？ 职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？ 按职位类别建立职业发展通道的意义： 从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道 建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准 降低管理的成本,职位类别划分,Page 35,HW公司职位族划分,HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。,Page 36,某房地产开发公司职位族/职位类别划分,Page 37,运用职位族、职位类别划分建立职业发展通道,1、职位梳理、 明确职责,2、确定划分 职位标准,3、职位族、 职位类分析,4、建立发展通道

6、,Page 38,从岗位/职位管理到职业发展管理,Page 39,通道等级划分与命名,1、通道等 级划分原则,2、通道等 级划分,3、通道等 级设置,4、建立发展通道,通道等级划分,Page 40,职业发展通道设计遵循的原则,Page 41,确定级别划分标准,Page 42,发展通道等级设置与命名,1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级5级 2、管理任职资格分为3个级别 3、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 4、发展通道等级命名：通道名称+数字，如研发通道一级、研发通道二级等。,Page 43,举例：研发人员发展通道等级,资深专家/顾问（T5）,专家（T4）,高级工程师（T3）,工程师（T2）,初级工程师（T1）,总裁/副总裁（M5）,部门经理（M4）,团队经理（M3）,Page 44,发展通道等级定义,1 第一级 初做者学习阶段 通过按指令做事而贡献组织,2 第二级 有经验者应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献,3 第三级 骨干扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献,4 第四级 专家指导阶段 通过指导他人而作出贡献,5 第五级 权威领导创新阶段 通过战略远见而作出贡

7、献,具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识,学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识,级别定义专业/技能力等级区分模型,Page 45,通道等级定义的原则,结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略，需要思考企业究竟需要什么样的人，希望员工向那个方向发展。一般从六个方面进行通道等级定义 1、学历和工作经验 2、掌握知识与技能的深度和广度 3、解决问题的难度、复杂度和熟练程度 4、能够承担的责任 5、在专业领域中的地位、影响力 6、在业务变革、战略规划中的作用,Page 46,举例：某公司通道等级划分,Page 47,举例：通用专业/技术资格等级定义,一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导

8、下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,Page 48,举例：通用专业/技术资格等级定义,四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领

9、域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 五级（资深专家/权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,Page 49,第一级级别名称：设计员 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。 第三级级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,Page 50,第四级级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。 第五级级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,

《任职资格与员工能力管理完整实操版》由会员jiben****gshi分享，可在线阅读，更多相关《任职资格与员工能力管理完整实操版》请在金锄头文库上搜索。