华为战略规划方法与流程（Gap_to_Lead）规模化能力版

1、,战略规划方法与流程 差距跨越领先模型GTL(Gap to Lead) 公司规模化能力规划版本,目 录,GTL(Gap to Lead)概述 战略规划 战略执行 战略规划流程,Page 3,Gap to Lead(GTL)是一个中高层用于战略制定与执行的工具与框架 它从业务洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 从差距出发，通过战略规划与执行，逐渐获取领先地位,什么是Gap to Lead(GTL)？,Page 4,GTL的四项基本原则,战略是不能被授权的领导力贯彻战略制定与执行的全过程 差距为导向 集中力量解决关键业务问题 战略与执行紧密整合重在结果 终年持续不断组织学习是持续不断的过程,Page 5,GTL回答的问题 “巅峰之旅”,现在在哪里？差距分析（业绩差距、机会差距）业务洞察,准备去哪里？ 战略意图（领导力）,怎么去？创新焦点业务设计战略执行（关键任务、组织、人才、文化氛围、领导力、价值观）,Page 6,业绩差距与机会差距

2、- 我们在哪里？,战略是由不满意/不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计；如：按现在的生产布局，通过改进的物料供应与工艺，生产量可以再提升15%； 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。如：公司在北方设立一个生产基地的话，生产能力将提升50%，平均交货时间减少2天；,Page 7,领导力是创建一个新的业务并使其快速响应市场的变化最核心的要求，它是高级管理层的基础能力，是提升高层管理者的必备条件 战略思维能力是高层管理者必备的一种能力领导力是可以培养的，管理者通过过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计，以及参与项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对业务发展的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 领导力包含两个方面，一方面在现有的领域通过成本管理，持续改进，避免犯同样错误 ； 另一方面是发展进入新领域所需的创新能力，风险误别和市场

3、经验。,领导力是根本,领导力是战略规划与执行的关键要素，也是企业组织发展核心要求。,Page 8,价值观是基础,公司价值观是我们决策与行动的基本准则。 作为业务和战略首要责任人的主管，要确保公司价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保公司价值观是日常执行中的一部分。,价值观是所有战略与执行的基础,IBM价值观是决策与行动的指南，从研究IBM的产品与服务如何促使客户的成功，到如何对员工授予资源使其完成职责 成就客户：满怀激情，给客户成功施加正向的影响，从而给自己带来利润；这需要对客户成功的因素具有足够的知识；需要对市场与客户进行深入的洞察分析，建立与客户成功相关的业务设计；需要了解已有的业务单元及价值网络伙伴的相互依赖关系，并识别所有引起冲突的流程； 以客户的成功作为一切考核与度量的基础； 创新设计为这个世界与公司：这需要远见卓识来选择合适的战略来实现成就客户的目标，当存在机会差距及考虑技术革新时尤为重要；创新反映在商业模式、管理实践和流程中，这需要在公司内形成追求机会与改变的气氛使每一个IBM人都成为一个创新者； 信任尽责：在复杂的业务关系和多层面的管理界面上，所有IBM人都要体现信

4、任精神，从而使信任扩展传递到各个层面，使公司能面对承诺及风险作出最大的努力，这是形成完备战略及能得到良好执行的重要条件；,2018/10/22,9, 2011 YULONG. 保留一切权利.,案例：IBM核心价值观,目 录,GTL(Gap to Lead)概述 战略规划 战略执行 战略规划流程,Page 11,战略设计,Page 12,愿景 战略目标 业务目标,组织机构的方向和业务目标 与公司的战略重点相一致 体现行业与业务特点,战略意图我们要去哪里？,2018/10/22, 2011 YULONG. 保留一切权利.,13,分析了市场形势，确定了战略目标： 2011年销售收入达到70亿，2012年达到100亿；2017年达到300亿； 手机覆盖所有客户群，形成C，T，W三大产品线，在高，中，低市场提供系列产品；成为中国手机市场的领导者； 进入海外市场，使海外的销售收入在2018年达到40%左右； 从华为、HTC的发展历程与经验来看，宇龙面临快速发展的全球化阶段挑战： HTC 2004年的10亿美元，2010年达到95亿美元；CAGR45% 华为1998年销售87亿，2010年达到185

5、0亿；CAGR29%；其中2000-2001受IT危机影响没有增长，另外剥离华为电气和华为3COM、一些子公司未计入。 挑战：销售与研发布局全球化，现代化组织与流程变革，高效率企业文化塑造,案例：宇龙战略意图,Page 14,通过对业务的持续洞察发现相关组织的业务发展、行业、技术的发展，以及竞争对手的相关业务策略，发现改进不足与改进方向 目标是：解释整个业务领域上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,看业务发展趋势 看内部组织需求 看友商最佳实践 看自己业务表现 看公司核心策略,业务洞察,Page 15,环境分析要素（PEST） 政治（管制）、经济、社会、技术 业务分析要素： 政治，如国家产业导向，制造向内地转移等政策 业务正在/可能产生什么发展变化？外包？合作？ 技术特征：新工艺 社会要求，如环保,看业务发展趋势,Page 16,看内部组织需求,内部组织上下游业务部门，流程相关组织： 支持组织 业务设计的基础 组织的要求和需求 - 他们面临什么问题？ 怎样才能提高支撑的效率与质量？ 他们提出的最在问题与诉求是什么？ 他们的想法、需求、业务发展、问题 他们的人员/决策者 我们的

6、形象 他们对我们的产品或服务的态度 在我们提供的业务的所有要素中，服务评价所处的水平,Page 17,看友商最佳实践,与友商最佳实践对标分析： 我们准备进行对标的竞争对手是谁？ 竞争对手这块业务表现是怎样？ 业务主要的构成是怎样？ 我们在各构成的主要不同，或差距在哪里？ 最佳实践得以实现的基础是什么？ 哪些是值得我们学习的，哪些是值得借鉴的？ 我们的优点在哪里，哪些是要保持并发展的？ 总结： 我们和竞争对手相比存在哪些不卟？从中可以获得学习点？,Page 18,看自己业务表现,用于分析自己业务表现关键问题： 我们有哪些业务？ 我们的业务关键KPI是什么？ 我们的KPI实现上有哪些不足？ 相关部门对我们提出了什么报怨和要求？ 限制我们的因素是什么？ 我们预见未来要支持公司业务发展要做哪些改变？ 我们业务运作模式是否需要改变？ 我们的业务规模与能力是否支持公司未来战略目标的实现？,Page 19,看公司核心策略,用于确定自己的发展方向： 公司有哪些业务细分？ 公司在各块业务的核心策略是什么？ 公司对我们的业务提出了什么要求？ 如何帮助公司实现核心策略？,2018/10/22, 2011 Y

7、ULONG. 保留一切权利.,20,主品牌标识,C8500,终端子品牌标识,制式:C/T/W,9-特制，8(高端)1(低端),主版本标识,特性(操作系统等)标识,公司标识,对公司所有形象界面进行了规范统一：颜色、字体、角度、包装、广告、4S、画册、图片、摆放、指引、图标，,公司标识,主品牌标识,iPhone,手机子品牌标识,iOS,iTunes,4,8G 16G 32G,主版本标识,个性化配置,简单清晰,规范统一,对于终端消费电子产品制造来说，品牌是重要的无形资产，必须上升到战略高度进行管理。 统一VI形象 简化子品牌/型号标识 引入版本概念 引入个性化配置 与用户进行沟通,案例：华为/Apple/宇龙品牌设计,Page 21,进行与市场同步的探索与试验 从广泛的数据与概念中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,未来业务组合 创新模式 资源匹配,创新焦点,Page 22,创新类型,创新类型,产品创新,商业模式创新,文化及管理创新,政策创新,服务创新,商业流程创新,Page 23,着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 可以是现有业务

8、设计的改进，也可探索新的业务设计 与战略意图、公司价值、市场现实、创新焦点、组织能力相一致,支撑组织 价值定位 价值实现 活动范围 持续价值/战略控制 风险管理,业务设计,Page 24,业务设计的六大要素,支撑组织：主要业务为哪些部门服务，或承担哪些流程角色？ 价值定位：业务带给公司的价值，或者说业务如何体现具体的作用，对公司的战略支撑在哪里，对公司竞争力的提升点在哪里？业务定位及独特性在哪？ 价值实现：业务如何评价？业务为哪些事情及结果负责？考核的要求是什么，是按过程考核，还是对关键结果KPI进行考核？与其它部门的价值区分在哪里？ 活动范围：除了完成基础支撑工作，还取得了多大的业务增值？业务的职责是否清晰，与相关部门与组织的接口在哪里，相关部门的满意度有多大，对风险的认识有多少？ 持续价值增值：怎样能够不断地为公司提供持续的价值？在开放标准中的位置如何？能不能输出IPR？如何在业务形成影响？如何屏弃过时的技术，并转向新的技术以帮助公司获得竞争优势？ 风险管理：如何对造就成败的不确定因素进行识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风

9、险管理增加成功的可能性，同时降低失败的可能性？,价值定位参考模板,价值定位的思考要点,公司对业务的主要需求 (top wants and needs) 是什么? 哪项优势和利益 (benefits) 最能实现公司与竞争对手的差异化? 将上述信息进行整合，参照一下模板总结您的价值定位,即一句话描述价值定位： 为解决公司XX的XX问题，业务提供了XX价值，与XX竞争对手相比，公司的提供在XX方面更优异,Page 25,Page 26,案例：业务设计与企业特有的价值定位,运营商,Low cost , 运营商 ODM,活动范围,价值定义,客户选择,EXAMPLE: Mobile Devices,运营商,界面（触屏）， Inet应用和内容丰富，运营商绑定和收入分成,消费者,低-高端全系列，性价比和操作界面，Inet应用内容服务（转型中）,Outside firm,Within firm,Design,Outside firm,Within firm,Retail,Design,Mfg,Outside firm,Within firm,Design,Brand,Brand,Service,Which activities do we perform?What networks of trust? Where can the work best be performed?,消费者/运营商/ Device Vendors,Inet应用和内容丰富，开放系统，产业联盟,Outside firm,Retail,Design,Mfg,Brand,Service,Brand,Retail,Service,Retail,Service,Within firm,Inet application & content,Inet application & content,Mfg,Inet application & content,Mfg,Page 27,与公司的战略重点一致并作出贡献,客户价值 竞争战略 技术转变 行业市场和宏观经济,可能的业务设计 战略性业务组合管理 业务试验,

《华为战略规划方法与流程（Gap_to_Lead）规模化能力版》由会员jiben****gshi分享，可在线阅读，更多相关《华为战略规划方法与流程（Gap_to_Lead）规模化能力版》请在金锄头文库上搜索。