战略人力资源管理原版
183页1、战略人力资源管理,卓达集团人力资源部 2010年6月,组织能力建设-企业持续成功的秘诀,要想影响硬数据,必须管好软数据,盖洛普路径,第一讲 建立实施战略的组织能力,员工,CEO,战略目标,加油!!,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低,替代程度高 行业整合高,竞争对手越来越强 政府法令对资源的供应和市场需求的影响 客户期望更好的服务和解决方案 技术的飞速发展和变化 -,利润率继续下降现存业务/市场 发展空间的萎缩股价的下跌,3-C Compitition Customer Change,何去何从?,战略方向的选择,A.强化竞争差异性,B. 改变竞争空间,问题:随着新的战略方向的确定,公司如何建立有助于战略实施的组织能力?,建立实施战略的组织能力,企业成功 = 战略 组织能力,何为组织能力?,组织能力=竞争力DNA,特性: 为客户创造价值 超越竞争对手 独特性,可持续性 深植于组织而非个人 组织能力的定义: 企业获利成长空间的能力 获得/积累资源的能力 充分整合资源,使其在竞争领域超越对手的能力 关键在全员行动,客户评价是标准。 打造组织能力须配合战略,专注于两三项众多周知的组
2、织能力,客户的评价是你的判断/评价依据,组织能力 =员工能力 员工思维模式 员工治理方式,企业成功与组织能力,第一类: 战略:不清楚 组织能力:弱,第二类: 战略:清楚 组织能力:弱,第三类: 战略:清楚 组织能力:强,从战略到能力建设,为了实施新的经营战略,我们需要那些组织能力? 这是一个非常关键的决策,因为组织能力是整合内部资源的焦点。关注以下企业:,企业转型的示意图,不断变化的经营环境,新的战略方向,致胜能力,财务资本,智力资本,其它资产,品牌资本,如何建立所需的组织能力?,战略决定组织能力,组织能力模型,员工思维,组 织 能 力,员工能力,员工治理,员工能力支柱评估,员工能力:我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略? 组织审核指标(外聘、培养、留才、解雇): 吸引/挑选最优秀人才的能力(筛选比率:应聘人数/招聘人数) 对培养员工能力的投入(每年的培训天数;轮岗;指导/教辅) 自愿离职比率 骨干人员的留住率(关键人才、高潜力) 开除表现差的员工(对绩效最差的5%人员实施) 员工调查: 我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力? 员工是否从公司得到了充分的培训,能
3、够把工作做得更好? 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境? 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现? 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工?,员工思维模式支柱评估,员工思维模式:我们员工是否有合适的思维模式来实现经营战略? 组织审核指标(整合绩效管理): 平衡的绩效指标,推动全面完整的目标(平衡的结果 + 行为) 绩效计划经员工讨论和认同(制定的绩效计划%) 绩效评估质量(合理的曲线分布,高层管理曲线) 奖励与绩效评估挂钩(评分之间的差异化,跨管理层次的差异化,基于贡献而非职衔的差异化) 员工调查(文化审核): 你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平? 你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系? 当员工履行工作职责时,XYZ是否重要的行为和决策指引? 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑?,员工治理方式支柱评估,治理方式:我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础来实现企业经营战略? 组织审核指标: 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员/员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉 / 冲突数量 员工调查: 我们是否授权一线人员做好工
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