分销渠道战略规划

1、分销渠道战略规划,分销渠道战略规划概述 分销渠道战略规划程序 战略定位 分销渠道设计 后勤规划 分销渠道评价与调整,分销渠道战略规划概述,什么是分销渠道战略 制定分销渠道战略的意义 分销渠道战略框架,分销渠道战略,厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的渠道规划。,分销渠道战略的特征,全局性 长远性 抗争性 纲领性 归属性,制定分销渠道战略的意义,有助于提高分销效率和效益 有助于增强企业的应变能力 有助于提高企业的人员素质和管理效率 有助于企业总体目标的实现 有助于“战略网”的形成,分销渠道战略框架,战略定位,渠道设计,确定渠道战略规划,分销渠道设计,后勤设计,公司战略 消费者分析 竞争分析 内部分析 环境分析 渠道目标,交易成本分析 评估渠道结构 评估渠道成员 分销渠道调整,消费者分析 其他分销工具对市场渠道设计的影响,NOKIAFD分销模式分析,2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005广东、海南直控分销商重点客户会议”，宣布在广东、海南同时启动FD分销模式。至此，诺基亚在全国完成FD的布局。FD（Fulfi

2、llment Distributor，省级直控分销商）是厂商-FD-终端零售商之间的三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上，团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到管理中来的一种分销模式,NOKIAFD分销模式分析,诺基亚从2003年初就着手实施FD模式，其做法主要有二: 缩减全国性分销商的数量，改以省级分销商作为渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分利润转移支付给庞大的分销渠道(即FD和终端零售商)。 二是进行产品直供到零售终端的实验。 到今天，诺基亚的FD分销系统完善至全国400多个城市，覆盖了绝大多数中低端新增用户。,NOKIAFD分销模式分析,NOKIA公司中国战略 分销渠道设计省级直控分销商 后勤设计物流、物流信息系统、供应链管理 确定渠道战略规划随市场变化而变化,FD模式会变吗？,从2004开始，移动和联通两大运营商都实行手机的定制，这是3G时代的一种趋势，诺基亚现有FD模式会改变吗?何鸿略:FD模式既然是从市场中摸索出来，必定也不是一成不变。即便目前，我们的FD渠道也在向四五线市场“下沉”渗透。运营商是产业链的主导者，如果对其的要求反应迟缓，那么无论再强大的3G手机厂商都

3、要面临着:不仅可能错过为某一运营商主推业务提供支撑的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍采用的手机集中采购行为中失去订单。所以，在2005年初诺基亚推出的一款6102手机走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的设计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了我们在3G定制潮流下对转型的积极思考。,分销渠道战略规划程序： 战略定位,公司战略 市场分析 竞争分析 内部分析 环境分析 渠道目标,分销渠道与三种基本的竞争战略,成本领先战略 分销成本较高时，降低渠道成本创造优势 【案例】DELL网上直销 差异化战略 【案例】AVON直销、Amway传销 集中战略 【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者,市场分析,界定市场 顾客需求 基础技术类型 顾客群体 市场细分,厨具三维市场界定,顾客群体,顾客需求,技术,机构,餐馆,家庭,煤气,电,木炭,烘,煮,加热,竞争分析,行业结构,潜在加入者,行业内企业 间的竞争,替代者,购买者,供应者,内部分析,业绩分析 优劣势分析 生产 成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力 财务 资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力 市场 质量、差异化、顾客忠诚、知

4、名度、产品线、销售势力、广告/促销技巧、分销能力、渠道关系、细分 管理 经历、深度、专家、文化、创造性、组织化,渠道目标,市场覆盖率和分销密度 渠道控制 可变性,市场覆盖率和分销密度,密集分销 尽可能多的地点分销产品 如：日用品、快速消费品 选择性分销 在有限的地点分销产品 如：需要保护产品形象的产品 排他性分销 只在非常少的地点分销其产品 如：进品高级轿车,渠道控制,制造商控制中间商 获得更大的销售能力和提高售后服务质量 如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后服务点 中间商控制制造商 确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视,可变性康师傅渠道变革,1995年初涉饮料业渠道初探 1996年“躺销”区域经销商粗放管理 1997年渠道变革拓宽渠道，控制管理 1998年通路精耕渠道扁平化，终端支持适应汽车品牌销售管理实施办法 品牌汽车销售渠道寻求变革没有授权的中小型经销商不再有资格销售汽车，4S店也因此担心二级网络崩溃而影响销量,分销渠道战略规划程序： 分销渠道设计,顾客分析 产品战略对分销渠道设计的影响

5、促销战略对分销渠道设计的影响 价格战对分销渠道设计的影响,顾客分析,辨别和选择目标细分市场 顾客购买行为 顾客在哪里购买产品？ 何时购买以及如何购买？,购买行为分析,刘易斯布克林分析框架 方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊品之间的组合决定渠道覆盖战略 芭芭拉邦杰克逊模式 朝三暮四型（政府购买机会均等或拆分合同） 从一而终型（供应商主导市场） 决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换供应商的成本 投资 风险,产品战略对分销渠道设计的影响,产品特征 新产品开发 产品生命周期 品牌战略,产品特征,单位价值 如：便利品单位价值低，渠道层次多 易腐性/生命周期短 如：海鲜短渠道；时装专卖店、专柜 运输特性 如：大型机械设备短渠道 技术复杂程度 如：电脑VS.电视家电卖场 标准化 如：非标零件直接渠道或订货,新产品开发,制造商 现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定因素 如：可口可乐+雀巢；百事可乐+立顿；宝洁新产品润妍和伊卡露 中间商 开发新货源，寻找更多的供应商 如：大型电器连锁店和大型手机卖场,可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华,合作业务 瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公

6、司经营 雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、Belte茶 合资公司 “百事立顿国际公司” BPW(全球饮料伙伴)公司 合作方式 各出资50%，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并贡献研发力量；百事公司抓生产、促销售，并贡献技术和渠道资本。各出资50%，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和生产。,可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华,全球茶饮料市场格局 立顿 10.7 麒麟 7.1 康师傅 6.2 雀巢 6.0 统一 5.4数据来源：美国市场调研机构CANADEAN,产品生命周期,投入期 制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理区域内推广新产品 中间商观望 成长期 竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域 成熟期 销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、新渠道 衰退期 低成本的渠道安排最重要,品牌战略,制造商的品牌 中间商的品牌,促销对分销渠道设计的影响,推拉战略 广告 销售促进 人员推销,推拉战略,推战略 把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身上而不是终端需求者。 如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销 拉战略 通过对

7、最终消费者和工业用户进行促销活动以刺激他们的产品需求，从而使批发商、零售商或分销者不得不经营该产品。 如：宝洁公司的产品广告,广告,贸易广告 专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。 广告特点： 信息量更大 理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销计划说明） 合作广告 在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。 如：汽车厂商与4S店或其下级经销商之间的广告合作,销售促进,消费者导向的促销 优惠券 制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货 特惠包和捆绑促销 中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极 贸易导向的促销 指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品而开展的一系列促销活动，促销形式多为进货价格上的折扣 防止“超前购买”和倒卖,人员推销,培训计划 制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的培训 传教士销售 制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销售人员促销其产品，为中间商获取订单 注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意接受此模式 例：康师傅1997年开始下派业务员,康师傅的“传教士”（P22、P25）,1997年，在各重点城市相继成立了营业所（34名员工），主要负责开发

8、市内二批与郊县分销商客户，或转单给经销商或直接开发成经销商 1998年，通路精耕 建立区域内零售点的客户拜访制度 分区域管理 良好物流支持 专业销售团队保证,价格战对分销渠道设计的影响,参考价格 折扣 运输费用 价格变化,参考价格,即厂商建议零售价， 原因：行业已形成较固定的平均利润率 如：汽车 具体的价格决定因素 渠道成员的利润率 渠道成员的议价能力,折扣,数量折扣 鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买 促进零售商间的合作，共同进货 功能折扣 根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣 季节折扣 渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产 现金折扣 现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借款来支付货款,运输费用,离岸价格 运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买 本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素 到岸价格 厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储功能未能有效利用 顾客自运补贴 厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给予自运补贴 如：连锁超市、卖场,价格变化,价格持续上涨 分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量 价格短期变化 易引发价格战,分销渠道战略规划程序： 后勤规划,

9、后勤渠道的首要目标准时送货和提供辅助服务 后勤管理流程 建立服务目标 成本分析与成本服务的灵敏度分析,后勤管理流程,价值创造后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、链条和流程，通过它的运作来实现产品价值的增值。消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越短，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高 边界扩张 如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中 如：装卸、运输等,边界扩张,内部边界扩张 后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间的冲突 如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程 产成品战略性储存抑制市场投机活动 外部边界扩张 渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员的后勤系统进行协调 如：调货、倒货等,建立服务目标,基本的顾客服务方式 零缺陷 服务细分与选择 根据顾客对服务的要求不同，区别对待,基本的顾客服务方式,产品的可获得性 公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客的需要 评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数量占订单总量的比例、订单装运完成率 注意：供货能力越强，存货投资越大,基本的顾客服务方式,订单传入资信认可入库领取产品运输至供货点开票和递送 服务能力 订单履行运作的速度 订单履行的连贯性 每个循环的衔接与整个过程的统筹规划 订单履行的可变性 公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力 服务质量,分销渠道战略规划程序： 分销渠道评价与调整,交易成本分析 评价分销渠道方案的工具 评价分销渠道成员 分销渠道调整 多重分销渠道,评价分销渠道成员,制造商对中间商的评价 财务能力 市场覆盖率和销售能力 商誉 管理能力 产品线 广告和销售促进 培训计划 营业场所设备、工具,订购和支付历史 提供的服务 合作意愿 分享资源的意愿,评价方便品分销渠道中供应商的标准,接受未售商品退出 对报怨的快速反应 好名声 没有最小订货额限制 方便的递送数量 合作广告 稳定的销售力量 新产品的可获得性 提供产品展示 有促销折扣 数量折扣,

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