情境领导最新授课版

1、情境领导力,2017年5月,情境领导的目标,1、打开沟通渠道更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话 2、帮助他人发展工作能力和工作意愿 3、指导他人如何为自己寻找方向和支持 4、尊重差异,未来领导力,01,河流的启示,总是运动和变化的 明确的目标 有价值观（河堤）的约束 保持灵活性 因势利导 鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动,领导,领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。 领导人就是影响他人行为的人，并且要对影响结果负责。 对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么；而是你不在场时员工做了什么。,领导的目标,建立开放式沟通 帮助员工发展工作能力和意愿 教导他人如何为自己提供指导和方向 珍视并尊重差异,成功的领导和有效的领导,成功的（仅关注任务结果） 行为 绩效 结果,有效的（关注长时间的持续结果） 态度 意愿 情感,领导的三项核心能力,诊断： 评估下属发展阶段上的需要 灵活性： 使用不同的领导型态 建立伙伴关系： 与部属就领导型态取得共识,领导型态,领导形态是他

2、人认定你所长期使用的行为模式 那些向你汇报的人对你的领导形态最有发言权。你的自我认知仅仅是你的良好愿望。领导形态是他人对你的评价。 没有最好的领导形态，因为人们对指导和支持的需求是不同的。他们带着不同的能力和意愿加入工作。最佳的领导形态要依情境而定。,信念与基石,02,信念与基石,人们能够并且希望发展 SLII强调的总是发展，领导者需要为他人创造表现的机会，通过这些机会，鼓励他们发展技能和才干。关注的重点总是学习和不断地改进。 领导是一种伙伴关系 领导是一种伙伴关系。事实上，当员工认为他们的领导具有帮助他们实现个人目标和组织目标的专业知识，他们才会赋予领导者领导的权利。 人们渴望参与和沟通 人们渴望参与和沟通。他们需要知道别人对他们的期望;他们需要对结果的反馈；他们需要关于组织表现的信息。,因材施教,对象不同，领导型态不同 对象相同，领导型态也可能不同 依目标或任务而定! 不同的人，不同的方法;同样的人，目标或任务不同，方式也应不同。,情境变量,目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段,诊断：情境领导的第一项技能,03,诊断,愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求； 进而根据

3、目标或任务决定使用恰当的领导型态,发展阶段,工作能力（会不会） 工作意愿（想不想） 发展阶段是一个关键的情境参数。 判断发展度的依据是被领导者某项具体工作上能力、意愿的体现，而不是人本身。 发展阶段是针对某一目标或任务而言的。一个人可以在某个任务上处于某一发展阶段，而在另一任务上处于另一个发展阶段。,工作能力,指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能 与任务相关的知识技能 可转移的知识和技能 可转移的知识技能指“通用”技能，与许多目标和任务相关并可以运用于多种情景,工作意愿,积极性 个人对目标和任务的兴趣和热情 信心 个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度 如果积极性和信心两者之中任何一项显得低落或缺乏，则工作意愿必然是低的。,四个发展阶段,D1 工作能力弱，工作意愿高 D2 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 工作能力强，工作意愿高,发展阶段1-工作能力弱，工作意愿高,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实

4、 D1不是一个不好阶段，能力和意愿训练刚开始 我们把他称为“热情的初学者”。 招聘一名大学毕业生，新员工的工作技能比较欠缺。尽管在较长一段时期内都不能够独立承担某一方面工作，却表现出极高的工作意愿，渴望在一个新环境中展示自己的才华。,D1的需求,关于企业目标或任务的信息 “在这里办事”不成文、约定俗成的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训：看演示、听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 实践的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方法,D1的需求,工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确的目标和角色 “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明 范围和界限,发展阶段2-工作能力弱至一般，工作意愿低,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 憧憬幻灭降低了下属对工作的投入（意愿） 我们称他为“憧憬幻灭的学习者”。 个人可以从D1发展到D2，或直接从D2开始。 新员工工作一段时间以后（譬如6个月后），其能力和意愿都

5、会发生变化。新员工通过培训，技能有所提高，但工作意愿一般都会降低，甚至工作意愿会降低到要辞职的地步。,憧憬幻灭的原因,这任务比我原来想象的要难 没人赏识我付出的努力 我没得到改进工作所需要的帮助 我学得越多，越意识到我需要学习 这个工作枯燥无味 目标相互冲突，轻重缓急不明确 我本来就不想做这个工作,D2的需求,明确的目标 远景 频繁的反馈 有进步时得到表扬 有机会讨论关切的事宜并交流感受 帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误 解释目标或任务为何重要和“如何”做,D2的需求,鼓励 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 参与并影响制定决策和解决问题 获得指导，从而取得发展并加强技能,发展阶段3-工作能力中等至强，工作意愿不定,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿 出现能否胜任及自我怀疑交替起伏的感觉，我们称他为“能干但谨慎的执行者”。 一般经过9个月到1年后，新员工的工作能力会达到一个较高的水平，但工作意愿容易出现波动。如果接受一个能够胜任的工作，就会有比较高的工作意愿；如果接受一个不感兴趣或难以胜任的工

6、作，工作意愿就会降低。,D3的需求,平易近人的良师或教练 尝试新想法的机会 有机会表达顾虑和交流感受 得到支持和鼓励，去发展独立解决问题的技能 帮助客观地评估经验与技能，以建立起信心 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效 排除实现目标的障碍 协助启动工作，以避免拖延,D3的需求,D3面临的一个挑战是排除内在冲突消极的自我对话 D3拥有很多技能，但他们自我怀疑。当他们不能如自己所期望的，迅速或独立地解决问题，就会丧失信心和降低意愿。如果这时领导能够提供支持，D3就会发展到D4。,发展阶段4-工作能力强，工作意愿高,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 他稳定、独立、自信、意愿强，我们称他为“独立自主的完成者”。 D4是企业最理想的阶段。处于D4的员工既有能力，又有较高工作意愿，自信心随着能力的提升在不断提高，成为企业可以依赖的对象。,D4的需求,变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是老板型的领导者 贡献得到认可和表彰 自主权 受尊重和信赖 与他人分享知识与技能的机会,四种发展阶段中的能力与意愿,四种发展阶段

7、中的能力与意愿,诊断的关键是找准会与不会的分界线。 要认可发展过程中的四个阶段，但也不是顺其自然，而是要尽可能地缩短D2这个过程。 进化循环：D1 D2 D3 D4 退化循环：D4 D3 D2 D1 原因：工作质量其实没变，但工作标准提高了。,四个发展阶段,D1 热情的初学者 D2 憧憬幻灭的学习者 D3 能干但谨慎的执行者 D4 独立自主的完成者 记住，发展阶段一定是针对某一目标和任务而言的。 不要把这些名称作为标签，个人只有在某一目标和任务上是热情的初学者和憧憬幻灭的学习者。,发展阶段特点描述,D3 自我责备 谨慎 疑惑 有能力 有所贡献 缺乏安全感 试探性无把握 厌倦冷漠 D4 有理由的自信 工作能力持续强 受到启迪启迪他人 内行 自立自发 富有自信 精通熟练 独立自主自我指导,D2 难以应付 困惑 丧失动力 沮丧 烦恼 憧憬幻灭 气馁 偶见的工作能力 D1 满怀希望 缺乏经验 好奇 新手缺乏技能 乐观 兴奋 渴望 热情,诊断发展阶段的模型,决策点,决策点,发展阶段图示,D1,D2,发展阶段图示,D4,D3,案例分析：诊断员工的发展层次,案例一 刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞

8、制药公司的质量检测团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含10多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出刘峰的工作准备状态：,案例分析：诊断员工的发展层次,案例分析 在第一个案例中，刘峰相当于新团队领导者这个角色，他在知识方面还不够，技巧也还没有多少，从来没有做过领导，缺乏经验，所以说他的能力状态是不够的。他的动机是想做，自信心也是相信通过学习能够做到。所以说他的意愿状态是愿意并且自信。整体来说是能力不够，而意愿是愿意的，也就是想做不会做。所以初步诊断他是处于员工发展的第一个阶段。,案例分析：诊断员工的发展层次,李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止

9、尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。 现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发和打电话进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效途径。 请列出李慧的工作准备状态：,案例分析：诊断员工的发展层次,在案例二的过程中，李慧是一个信息和技术安全专员，现在给她布置了一个新的工作，这个工作对于她来说基本上是属于小儿科，问题不大，所以在判断她的能力和意愿状态时觉得，知识方面不错，技巧也有，该工作曾经做过，所以说她的能力状态是能够做；她的动机呢？说是感冒不太舒服，不愿意做这个工作，所以动机不强，自信心也不是很足。由此可以判断她意愿状态是不愿意。那么她有较高的能力，但是意愿的状态又是不愿意，这正好符合第三个阶段那种多症的状态，所以初步诊断她是属于发展的第三个层次。,案例分析：诊断员工的发展层次,唐纳是一家大型连锁超市的店长，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这家店时，店内商品的损耗达到1.2%，而公司要求的损耗标准是0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将损耗控制在0.7%，并连续两年维持在该水平。 现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求开业满两年的连锁超市将商品损耗控制在0.5%以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。 而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制损耗最出色的连锁店去学习并寻找秘诀；另外他要求内部审计人员写出报告，找出导致损耗的5个最普遍原因。唐纳认为降低损耗是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步行动方案。 请列出唐纳的工作准备状态：,案例分析：诊断员工的发展层次,案例分析 在案例三中，唐纳作为一个连锁店的店长，他有良好的工作经验，相对于新的工作任务来说，从知识上他是会做，技巧足够用，也有曾经做过的经验，所以说他的能力状态是可以。至于动机，他本人比较愿意接受这个挑战，他的自信心也足够强，而且愿意鼓励他人，所以判断他的意愿状态是愿意，并且有自信，判断能力也高，意愿也高，所以他处于发展的第四个阶段。,灵活性：情境领导的第二项技能,04,灵活性,得心应手地运用不同领导型态的能力 灵活性还意味着能运用多种方法来确保完成任务，因为不同的人有不同的需求。,

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