完善组织架构及优化管理流程

1、SVA/010629/SH-PR(2000GB),完善组织架构、优化管理流程,SVA/010629/SH-PR(2000GB),1,讨论内容,项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况,SVA/010629/SH-PR(2000GB),2,联合工作小组已经完成本项目的全部工作,诊断（2周）,实施规划 （1周）,项目汇报会,项目汇报会,已完成工作,主要成果,了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法 评估现业务组合的财务业绩及商业前景 分析现组织架构及管理流程可能的问题,提出整体业务组合（事业部）的初步方案 就合并、剥离和优先收购的项目提出建议 就总体组织架构和20个主要职位提出建议 20个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩合同 有关关键管理流程的修改方案和实施步骤,新业务投资管理方法* 改善资金管理的举措* 改善销售中心现金状况的分析* 建议实施时间表

2、综合审议意见提出修改后的方案,主要活动,访谈各级管理人员 分析财务数据及商业计划 听取亚商的分析和看法 寻找麦肯锡内部资料及专家意见,综合各项分析提出讨论方案 与管理层及专家探讨、修改方案 分析和测试各方案的可操作性及风险 提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤,完成收尾分析工作 澄清各项疑问 疏通决策过程 完成工作移交,项目汇报会,设计业务组合及组织架构（5周）,* 原项目工作计划外新增部分,SVA/010629/SH-PR(2000GB),3,讨论内容,项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况,SVA/010629/SH-PR(2000GB),4,概述,为实现向IT产业转型战略目标，xxx股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理 考虑到现在xxx

3、股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行 xxx股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对xxx未来至关重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造,SVA/010629/SH-PR(2000GB),5,xxx股份的战略方向*需要在多层面上实施,2005年,OEM业务,网络产品与服务业务,妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡,迅速培养OEM业务的核心技能 整合生产 整合职能功能,加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力,加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合,向IT产业转型,* 初步供讨论,现状,SVA/010629/SH-PR(2000GB),6,公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求,战略举措,加强OEM业务,成功要素,精益生产达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管理 有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程 一流的质量管理体系 有规模的采购 OEM营销能力，特别是国际市场开发能力 合格的物流管

4、理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 产品之间以及产品与服务之间的协调,SVA/010629/SH-PR(2000GB),7,xxx股份的远景需要采用事业部的组织架构,投资控股架构,股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营,主要特征,事业部架构,股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作,直接运作架构,股份公司下属业务属同一产业 股份公司直接参与下属企业具体经营,xxx股份应采纳的组织架构方式,SVA/010629/SH-PR(2000GB),8,事业部的关键特征,具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 地理位置,技能与经营水平 竞争者,负责制定其战略，以达到业绩上的目标,在总经理的授权下，决定人、财、物资

5、源的安排,事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标,P&L,P&L,损益,关键业绩指标,事业部内下属业务单位应最大程度地共享职能机构资源,SVA/010629/SH-PR(2000GB),9,事业部的不同运营模式,整合型,分散型,事业部负责人,事业部负责人,业务单位,职能部门,描述,下属业务职能充分共享 业务协调统一,业务单位,许多职能保留在各业务单位内 业务单位之间极少整合与协助,适用部门,高,低,OEM事业部 元器件事业部,SVA终端产品事业部,SVA网络事业部,SVA风险投资事业部,整合程度,职能部门,SVA/010629/SH-PR(2000GB),10,/,管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,=,是否建立法人结构的主要考虑因素 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或取消独立法

6、人结构实现合理避税 运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求,SVA/010629/SH-PR(2000GB),11,事业部独立法人结构的四种方案,整个事业部为一个独立法人 事业部内部无其它独立法人整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调事业部需承担内部所有业务单位的经营风险SVA 电子采购事业部,各下属业务单位分别为独立法人 事业部非独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理OEM 事业部 元器件事业部 SVA 终端产品事业部 SVA 网络事业部,整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构下属业务单位经营风险规避作用传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理SVA 风险投资事业部,事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任,描述优点缺点适用的事

7、业部,方案一,方案二,事业部,下属业务 单位,事业部,下属业务 单位,方案三,事业部,下属业务 单位,事业部,下属业务 单位,股份公司,方案四,独立法人,SVA/010629/SH-PR(2000GB),12,xxx股份远景（2003年7月1日*）组织架构建议 总体,* 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效* 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在OEM事业部* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有OEM及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事业部，且对外提供采 购服务；否则该业务留在供应商管理部内* 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与,独立法人子公司,总经理,财务负责人,SVA 品牌网络产品公司,网络建设与技术服务公司,创业 公司,财务,订单/ 物流,OEM售后服务,人事,生产 管理,OEM 销售,技术 开发,财务,客户 服务,人事,销售,元器件 生产基地,技术 开发,SVA终端产品 事业部负责人,财务,售后 服务,人事,物流,SVA品牌营销,OEM 事业部负责

8、人,元器件 事业部*负责人,SVA 风险投资 事业部负责人,网络业务 事业部负责人,采购,SVA销售公司,财务,业务 拓展,电子采购 事业部*负责人,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,秘书,IT,人事,财务,市场 开发,订单/ 物流,生产 管理,运作,产品 开发,OEM 生产基地,技术 开发,技术中心,人力资源,监察审计,信息文化,办公室,战略发展,法律事务,供应商管理,SVA/010629/SH-PR(2000GB),13,xxx股份总部职能部门远景组织架构建议,监察审计部,信息文化部,人力资源部,战略发展部,办公室,负责对外法律事务 为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服务 负责品牌注册及知识产权,负责公司文化、企业形象的建设 负责总部网络系统的建立、运转和维护 负责总部和下属单位MIS系统的建设,协助制定事业部除外的公司总部人力资源战略及实施计划 建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制 人力资源管理和开发 对管理分公司的管理,协助制定公司的远景发展目标和整体战略 对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略 负责公司重大的兼并/收购及下属企业（不含SVA风险投资事业

9、部管理下的创业公司）上市事宜 对新项目（不含SVA 风险投资事业部下项目）由战略发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为相关事业部提供支持与服务 对下属公司的资产管理 参股子公司的管控,日常会议、行政事务的协调 综合统计,供应商管理部,选择、认证各事业部生产所需原材料与元器件供应商 提出采购指导价格,技术中心,根据战略规划要求，协助制定公司的科技发展蓝图 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力、共同参与项目的研发 推动、协调下属事业部、企业研发部门进行技术的后期研究和产品的开发 协调各事业部之间技术的转让和共享,总经理,财务负责人,制定股份公司的财务目标、政策及操作方法 公司总部层面的会计/税务 驱动制定预算计划以及负责跟踪考核 对公司总部及各事业部内的资金管理 派驻及管理各事业部及下属公司的财务人员 物业分公司的管理,法律事务部,依照有关财务法规和政策，及本公司规章制度，对下属各部门的财务活动和业务经营活动进行独立监督和审计 负责制定公司内部审计制度,SVA/010629/SH-PR(2000GB),14,xxx股份组织架构从现状到远景的过渡方案,主要活动和特征,2001年8月1日,2002年1月1日,2003年7月1日,部分本部制,完善本部制,部分事业部制,事业部制,相关业务组合开始 新的业务开始由管理委员会管理 仍有相当大量企业直接面对公司总经理 各企业仍独立经营，独立核算 中外合资企业的管理条线不明确,按业务和产品类型将各业务单位划归终端产品、网络业务两大营业本部 建立SVA 风险投资本部，推进新业务发展 建立综合业务本部处理待调整业务 在终端产品营业部内建立OEM运营架构，建立营运管理部综合推进OEM业务的转型，加强并逐步着手整合OEM销售、售后服务，及采购功能，可考虑发展金星成为OEM业务平台 重组销售中心，进行战略转移（品牌、产品、区域） 完善本部制运营管理模式,

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