麦肯锡:中石化公司营销培训
204页1、营销培训,卓越的定价策略,培训总体安排,实施办法,营销战略,概述,时间,议题,一个半小时,安排及要求介绍 变化中的市场营销环境,头两天,市场细分战略 品牌战略 价格战略 渠道管理战略 提高广告促销费用的有效性,后两天,市场调研基本方法 如何提高销售队伍的效能 如何管理关键客户 如何进行持续关系销售 中化营销活动规划,定价策略要点,定价极为重要,却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 战略:取决于供应/需求之间的平衡 市场:取决于产品/市场的战略决策 销售:取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范,改进三个层面,你将怎么办?,季度销售额千万元,1998年,1999年,销售的特殊用途化工产品 直接销售给最终的企业用户 通过选择性的化工产品经销商进行销售,假如你负责财务、市场、销售或生产,财务副总裁: 除非我们很快采取一些措施,否则本季度的销售额将比计划减少10-20%,市场副总裁: 我们需要将全线产品降价5%,才能在经销商那里保持我们的市场定位,销售副总裁: 市场竞争非常激烈。5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量,生产副总裁: 如果我们无法提高一些工厂的订单数量,我就必须
2、开始削减成本了。降价有助于增加订单。,请您思考的问题,如果您是总经理,您在这种情况下将如何定价? 在采取价格变动手段之前,你将需要得到哪些问题的答案?,定价是增加利润最强有力的杠杆,1997年,S&P1000家大企业平均损益结构,固定成本 21.3%,固定成本 21.3%,变动成本 70.6%,营业额,8.1,100,101,价格提高1%,利润增加12.3%,8.1+1=9.1,资料来源:Compustat,定价无疑是增加利润最强有力的杠杆,改进1%,运营利润提高12.3%,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,在很多公司,价格度没有得到良好的管理,其中一些原因如下: 过去,在大环境发生变化之前,企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报 人们并未将价格看作是可以管理的因素,被动地进行价格制定 价格问题没有被系统地研究分析 错误的定价和丧失的定价两极很难被发现 第一线的定价人员没有得到激励,缺乏积极性进行有效的价格管理,定价策略要点,定价极为重要,却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 战略:取决
3、于供应/需求之间的平衡 市场:取决于产品/市场的战略决策 销售:取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范,改进三个层面,战略层面的供需平衡,需要研究: 产能的变化 需求的变化 替代品的威胁,从成本曲线可以预言平均的市场价格水平,产能:百万单位,可变成本:元/个,产能增加可能导致市场价格下降,市场结构影响定价自由度,提价潜力增加,主要竞争对手数量,竞争对手成本结构,需求增长,固定/可变成本比利,过剩的生产能力,客户基础,客户供应成本的比例,市场进入的壁垒,市场推出壁垒,很少,很多,相同,不同,速度快、稳定,速度慢、不稳定,低,高,低,高,分散,集中,低,高,高,低,低,高,行业竞争驱动因素同时影响着定价结果,合同规模/时间长度,忠诚度/更换供应商的成本,产品区分程度,价格对客户的透明度,价格对竞争对手的透明度,处罚机制的可信度,价格/战略的连贯性,小,大,高,低,高,低,低,高,高,高,高,低,低,低,提价潜力增加,“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为,创造价值,锁定、抵御,争取,开发、强调自己的产品更好,跟随,温和地报复,锁定,严厉报复,锁定,可能放弃,创造价值
4、,锁定、抵御,争取,跟随,可能进行较温和的报复,客户,竞争对手,新业务,客户,两者,竞争对手,“自然拥有者”,现有供应商,自然拥有者的销售和市场策略的解释,抵御通过防患于未然来加强产品性能,抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时,在利润点之上,降低价格(保持在竞争对手之上的价格水平)。如果竞争对手削价竞争,操过了我们的利润点,我们将迅速地进行严厉的报复。 创造价值将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下,扩展产品和服务的种类,并提高销售量。 争取积极地进行客户开发,以期建立和沟通客户价值上的优势。 锁定尽可能的增加客户价值,提高客户更换供应商的成本,防患于未然地寻找问题并提供解决方案,建议客户使用新的技术、延长合同期限,更新合同内容,以及保持“最后决定”的权利(“last look” right)。 跟随定价与满意的市场水平上,跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价,但是不跟随竞争对手降低价格的行动。 开发建立并加强向客户提供的价值定位。 可能放弃产品客户如果竞争对手提供了更高的价值定位,则在高价位上放弃客户。 新的业务企业以前没有过,或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果
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