国际工程项目管理资质认证案例(IPMP)

1、国际工程项目管理资质认证 (IPMP),长沙大道交通涵项目部,案例分析报告,第一部分（陈述人：宋景奇， 70号学员）,项目组织机构,项目总目标,项目背景,国家“九、五”重点工程株洲至六盘水铁路复线改造工程实施中需要在湖南长沙境内里程DK100+600处修建一座铁路交通盖板箱涵，以解决铁路西侧的公路交通问题。该涵孔经8米，长40米，基础为100号浆砌片石1600立方米，边墙150号浆砌片石1500立方米，施工期2001年6月1日开工，2001年12月31日竣工通车，该项目中标价为210万元。,项目总目标确定原则 根据项目背景要求确定交付成果 为追求企业利益最大化，依据项目投资情况，结合企业综合实力，估算本项目计划利润为20万元。 项目工期在满足项目要求总工期的前提下，以“提前完工、提前投产、提前受益”为原则，确定本项目提前一个月完成。 项目质量在满足有关技术标准、规范、保证功效的基础上，为提高企业信誉、增强竞争力为原则，确定工程质量创全线优质样板工程（规模不能满足省部级优质工程评选标准）。 根据项目特点，安全工作必须确保既有铁路运输的绝对安全，杜绝一切安全事故。 提升环保意识，倡导“绿色

2、工程”，实施可持续发展战略。,交付成果：长沙大道交通盖板箱涵。 工期要求：2001年6月1日至2001年11月30日，总工期6 个月。 费用目标：项目投资210万元，计划利润20万元。 质量目标：创全线优质样板工程。 安全目标：确保既有铁路运输的绝对安全，杜 绝等级责任事故。 环保目标：提升环保意识，实施“绿色工程”。,项目总目标,根据企业现有管理体制及项目系国家重点工程，施工环境复杂、安全保证难度大等特点，决定此项目组织机构采用强矩阵式。项目经理直接对总经理负责，相关职能部门参与项目人员在项目实施期间仅向项目经理负责，确保项目总目标的实现。项目采用项目经理负责制，项目经理部下设施技部、资源部、计划部、财务部、保障部及两个作业队。,项目组织机构设置说明,项目组织机构,长沙大道交通涵项目部,项目经理部组织机构,项目团队,团队宗旨,以人为本 团结协作科学管理 争创一流！,第二部分（陈述人：蔡俊福， 71号学员）,四、项目工作分解结构（WBS),三、项目里程碑计划,项目里程碑计划,里程碑事件应能反映项目中某些主要事件的开始或完成，是一个战略计划的描述，根据本工程的特点和工期要求，制定了里程碑

3、计划，如图所示。,三、项目里程碑计划,23周末,11周末,18周末,26周末,项目分解（WBS）原则,项目结构分解能把项目分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果评价和责任分析。 遵循以上原则，我们制定了本工程的结构分解（WBS）图。,四、项目工作分解结构（WBS),第三部分（陈述人：贺修军，21号学员）,六、项目人力资源计划,五、责任分配,责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确、直观表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和根据。矩阵以组织部门为行，工作为列。矩阵中的符号表示项目工作部门（人员）在每个工作中参与的角色与责任。,五、项目责任分配矩阵,负责 参与 审批,人力资源计划表是根据工作分解、历史资料、类似工作经验、劳动定额、里程碑及总工期，通过专家的判断和数学模型，确认每项工作的人力资源需求量。,六、项目人力资源计划表,根据人力资源计划表、历史资料、类似工程经验、里程碑及总工期，通过专家的判断和数学模型确认在时间进程中所需的人力资源数量。,人力资源数据表,人力资源负荷图,1、 2、

4、,第四部分 进度计划编制 汇报人：王 盈,一、确定各项工作包之间的关系 二、估计项目各工作包的执行时间 三、编制项目进度计划,一、确定各项工作之间的关系,根据项目的工作分解结构（WBS）分解的各工作，来确定各工作之间的关系。项目各工作执行的安排需要遵守工作之间先后制约关系的限制，某些工作的开始与结束之间具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种。通常情况下，逻辑关系是不能改变的，而组织关系关系是可以优化的，所以工作关系确定的重点是组织关系的确定。它是正确绘制网络图的前提，是项目进度计划可行的关键。通过确定的工作关系，就每项工作而言，应解决三个问题：（1）该工作应在哪些工作之前进行；（2）该工作应在哪些工作之后进行； （3）该工作可以和哪些工作平行进行。,二、工作的执行时间确定 在综合考虑各种资源供应条件、技术、工艺、现场条件、工作量、工作效率、劳动定额等因素条件下，正确进行工作持续时间的估计。 工作持续时间估计的主要依据有：工作详细列表项目的约束和限制条件资源需求历史信息 估计工作持续时间的主要方法：定量计算法专家判断法类比估计法 通过工作先后

5、关系和执行时间，本项目各工作之间的先后关系和执行时间汇总如下图所示：,项目各工作先后关系及执行时间表,三、编制项目进度计划,1、绘制网络图通过以上各工作，本项目的网络进度图如下页所示：,先不考虑项目工期限制，根据现有的资源及人力进行合理的、客观的估计。,再综合考虑资源情况及工期限制，进行适当的工期及资源优化，保证项目按预先规定的工期完成。,关键线路,非关键线路,FS2,FS2,长沙大道交通涵工程网络计划图,2、绘制甘特图甘特图是一个二维平面图，横轴表示进度或活动时间，纵轴表示工作包内容。 甘特图能直观、简单地表示各工作包的工作时间。 根据绘制的网络进度计划，绘制本项目的甘特图（如下页所示）。,项目甘特图,关键工作,非关键工作,机动时间,第五部分（陈述人：李志鼎，77号学员）,八、项目费用分解与费用分解结构,十一、项目费用负荷图、费用累积负荷曲线及项目进度与费用分析,八、项目费用分解与项目费用分解结构,1、项目费用分解根据本项目的实际情况和以往经验，在进行项目的费用分解时主要依据以下资料和数据：（1）工作分解结构（WBS）；（2）资源需求计划，即资源计划安排结果；（3）资源价格；（4）工

6、作的延续时间；（5）历史信息；（6）会计表格。通过分析、计算，编制了本项目费用分解结构如下表所示。,2、项目费用分解结构 工程师200元/工日，工人100元/工日，每周按5天计算,根据本项目的进度计划和项目费用分解表编制了项目费用预算表，如下所示： 单位：万元,十一、项目费用负荷曲线、费用累积负荷 曲线及项目进度与费用分析 1、项目费用负荷图,2、项目费用累积负荷图,3、项目执行情况及进度与费用分析项目在执行过程中，项目部经常对进度及费用执行情况进行检查。项目执行到第15周时，对项目前14周的实施情况进行了总结，检查结果如下：1、BCWP=160万元2、ACWP=135万元3、BCWS=130万元4、SV=BCWP-BCWS=160-130=305、CV=BCWP-ACWP=160-134=25根据以上分析和计算结果可以看出，前14周项目执行情况的进度偏差为正数，说明进度超前;费用偏差也为正数，说明实际消耗费用低于预算值,即节约费用。同时因为BCWP ACWP BCWS，说明本项目总体效率高，进度快，投入超前。,挣值评价曲线图,BCWP BCWS ACWP,1、 第六部分（陈述人：叶封

7、， 78学员）,十一、项目实施风险分析,十二、项目进度管理,十一、项目风险分析,项目同其他经济活动一样，是在复杂的自然和社会环境中进行。由于项目的变数和不确定性，任何项目均存在风险，而有效地识别风险，评估风险、应对风险。监测风险就构成现代项目管理的组成部分。一、风险识别 本项目为铁路复线改造施工，投资小，地质环境复杂。与其他项目施工相比，又增加了铁路行车安全的特有风险。针对项目特点，我们项目部全体人员在收集资料、了解项目的所有前提、假设制约因素，类比了同类工程档案后，采用头脑风暴法和经验法对所有潜在的风险可能进行了识别分类，并反映在因果分析图上（如安全风险），从而分析出该项目主要风险有安全风险、质量风险、费用风险、工期风险。,自然条件,地质突变,行车干扰,环境因素,安全风险,既有线施工,暴雨,台风,其他灾害,安全风险识别过程,控制时间错,各种风险及产生因素,风险种类,工期风险,风险产生原因,费用 风险,安全风险,质量 风险,设计错误，工程量增加，材料不到位，施工机械故障，甲方工程款不到位，施工方案错误，工人农忙减员,工人水平不高，仪器、设备落后，材料材质问题，设计出错，工程低价，赶工期

8、，管理、技术人员责任心不够。,违章作业，制度不健全，地下不明物，既有线施工 施工方案错误，气候等自然灾害，施工设备意外.,材料涨价，设计变更包干，工程款滞后，窝工、返工， 管理费用超支，安全、质量事故。,二、 风险评估 在以上分析得出的潜在风险中，我们按各种因素出现的概率和对项目造成的危害程度进行排序如下：,风险出现的可能度,风险出现的影响,风险评价值,风险种类,费用风险,工期风险,质量风险,安全风险,5,4,3,2,10,5,8,9,5,3,2,1,从而得出“安全第一，质量等二，进度第三，费用第四”的结论,三、风险控制 项目管理过程中，对风险进行识别、评估的目的就是为了降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段，本工程经过项目部全体成员研究，对可能存在的潜在风险采取应对措施如下： 1、安全风险,自然灾害等不可预见因素,保险，收集气象资料，执行应急计划,转移、预防、自留,2、质量风险,预防,预防,预防、减轻,预防,设备、仪器陈旧,更换新设备、新仪器,3、工期风险,4、费用风险,四、风险监控 我们项目组对可能存在的风险进行了有效的识别和合理分析，并制定了一系列相应的措施进行规避风险。但仅有这些还不够，还需要在风险事件发生时跟踪识别旧风险，再识别剩余风险和新出现的风险，采用前面用到的核对表法，及时指定风险发现计划，保证风险计划的顺利实施并实现项目风险管理循环过程。,十二、项目进度管理过程,1、项目进度管理 项目进度管理是项目管理三大要素之一，是项目的灵魂。管理的好坏将直接影响到项目的工期和费用，也是项目组织社会信誉的重要指标。在一个项目中，由于很多的人为和非人为的干扰因素，项目不可能按原来计划进行实施。因此，就必须进行有效的进度管理，随时进行更改,才能保证项目目标的有效实现。2、项目进度计划编制 项目进度计划管理过程也就是对项目进度进行计划跟踪检查修订反馈的一个循环过程，它的主要依据就是进度计划。项目组应及时掌握项目里程碑的进展情况和影响进度的主要因素，对照网络图、甘特图寻找差距，采取针对性补救措施，调整和修改下一步工序、工时，在确保安全、质量，费用最优的前提下实现工期目标。同时还可以根据编制的项目进度计划，合理配制资源、优化方案。,3、项目进度控制 （1）进度控制原理 动态控制原理 信息原理 系统原理 弹性原理 网络计划技术原理（CPM，PERT）,

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