供应链管理第7章供应链业务流程重组

1、第七章 供应链业务流程重组,7.1业务流程重组产生的原因 7.2 业务流程重组的定义、核心内容和特点 7.3 供应链流程整合的障碍 7.4 供应链整合模型,下一页,第七章 供应链业务流程重组,7.5 供应链管理环境下的企业组织与业务流程的主要特征 7.6基于供应链管理模式的企业业务流程模型 7.7 供应链管理业务流程重组,返 回,上一页,7.1 业务流程重组产生的原因,7.1.1 管理理论自身发展的需要 1、现代管理理论的基本特点 现代企业组织形式及相应的管理理论的基本特点可以概括为两点：强调将可重复的产品生产经营活动分解成一系列标准化和序列化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成任务，进而形成各种职能部门和自上而下递阶控制的金字塔状的科层组织结构。,下一页,返 回,7.1 业务流程重组产生的原因,2、科层组织理论带来的弊端 过细的专业分工导致人们将工作重心放在个别作业的效率上，而忽视整个组织的使命。同时，职能部门间的利益分歧往往使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“只见树木不见森林”思维僵

2、化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化整个组织的功效。 科层组织理论的控制方式和等级结构，决定了它受有效管理幅度原则的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。,下一页,上一页,返 回,7.1 业务流程重组产生的原因,3、管理革命的表现 美国乔治华盛顿大学管理学教授、世界未来学会理事威廉哈拉勒在无限的资源中指出：世界各国的企业正在经历以知识为基础的“革命”。 1）技术创新速度不断加快 在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性。 2)企业竞争优势来自创新 在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。,下一页,上一页,返 回,7.1 业务流程重组产生的原因,3）产品生命周期不断缩短 在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使他们对产品的期望值不断提高。 4）竞争更加激烈 知识经济是在市场条件下产生和发展的，但又作用于市场，引发传统市场的深刻变革。,下一页,上一页,返 回,7.1 业务流程重组产生的原因,7.1.2 全球化竞争压力的推动 日趋明了的世界市场自由贸易与全球经济一体化的发展趋势

3、，加速了企业外部经营环境中各种不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应和弹性运营的变革要求这就是人们通常所说的关系到企业生存与发展的“3C”因素。 1、顾客(Customer) 2、竞争(Competition) 3、变化(Change),下一页,上一页,返 回,7.1 业务流程重组产生的原因,7.1.3 信息技术发展的直接动力 1、信息技术的能动力量 回顾人类历史，从劳动中产生并发展起来的技术革命，始终是推动社会进步的重要力量。但在新的经济环境里，信息日渐取代以往物资形式的各种资源，在现代社会的大生产流通与消费循环中占居支配性的强势地位，并拥有了前所未有的通向财富和价值的顺畅通道。,下一页,上一页,返 回,7.1 业务流程重组产生的原因,2、信息技术的支持作用 从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。 1）柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为BPR打造了实施基础；,下一页,上一页,返 回,7.1 业务流程重组产生的原因,2）应用信息技术武装的员工的整体素质明显提高，是保障

4、BPR成功实施的前提条件； 3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视 BPR的重要原因； 4）信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。,返 回,上一页,7.2 业务流程重组的定义、 核心内容和特点,7.2.1 世界管理大师对业务流程重组的定义 1990年，管理大师Davenpon和Short将BPR描述成为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。 1993年，Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。,下一页,返 回,7.2 业务流程重组的定义、 核心内容和特点,7.2.2 BPR的核心内容 在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程成为倍受关注的四个核心内容。 1、根本性 2、彻底性 3、戏剧性 4、业务流程,下一页,上一页,返 回,7.2 业务流程重组的定义、 核心内容和特点,7.2.3 BPR的特点 BPR提供了价值链流程优

5、化的可行手段，它具有如下特点： 1、以流程为导向 2、目标远大 3、打破常规 4、创造性地应用信息技术 信息技术是企业实施BPR的推动力。,返 回,上一页,7.3 供应链流程整合的障碍,7.3.1观念陈旧 公司常常不能意识到它们的行为对供应链，对长期竞争力和盈利水平有哪些影响。 这种“我赢你输”的陈旧观念表现在使用最便宜的供应商，对客户给予很少的关注，对新产品和服务配置很少的资源。 最终这样的公司会在质量、成本、运送时间和客户服务等方面制造出对供应链有害的许多问题。,下一页,返 回,7.3 供应链流程整合的障碍,7.3.2缺乏供应链可视性 在供应链中缺乏信息的可视性也是导致供应链整合出现问题的一个因素。在2002年的一次调查中显示，有23的制造企业没有将它们的供应链运作与贸易伙伴保持同步。 另外，有23的被访者声称它们所使用的供应链管理工具与合作伙伴的不同，这阻碍了外部信息的获取，并且限制了信息的可视性。,下一页,上一页,返 回,7.3 供应链流程整合的障碍,7.3.3缺乏信任 在贸易伙伴之间的成功整合需要信任。除了观念陈旧和缺乏信息可视性，缺乏相互信任也被视为供应链管理中的一个主要绊

6、脚石。 CCIO杂志是一本专门针对IT和其他执行经理的杂志，有一篇文章将建立合作与信任的建议进行了汇总。建议提出了六条正确的方法： 1、从小处着手 2、从内部挖潜,下一页,上一页,返 回,7.3 供应链流程整合的障碍,3、圆桌会议 建立信任的最好方法就是大家面对面地开圆桌会议。 4、争取双赢 5、有所保留 没有人会毫无保留地分享所有信息。 6、现在就做建立信任的一个最简单的方法就是开始信息共享。,下一页,上一页,返 回,7.3 供应链流程整合的障碍,7.3.4缺乏知识 公司转向协作和流程整合已经许多年了，但直到现在科学技术才算跟上了脚步，使整个供应链范围的流程整合成为可能。 在企业构建供应链信息架构时，它们或许会意识到自己拥有多重ERP系统、一个生产管理系统的框架和桌面分析与设计软件，这些都需要进行内部和外部的整合。 对所有企业来说，成功的供应链管理都需要一个体制来保证持续的培训。,下一页,上一页,返 回,7.3 供应链流程整合的障碍,7.3.5导致牛鞭效应的行为 牛鞭效应在供应链中是一个非常普遍且代价高昂的问题，其成因是各家供应伙伴必须加以控制的。 1需求预测更新 当一家公司下了一个

7、订单，卖家用这个订单的信息作为预测将来需求的数据。根据这个信息，卖家更新它们的需求预测并相应调整对它们的供应商的订货要求。 2、批量订货 在一个标准的买家、供应商环境中，需求消耗着库存，一旦达到补货的临界点时，买家就向供应商订货。,下一页,上一页,返 回,7.3 供应链流程整合的障碍,3、价格波动 当供应商有特别的促销活动、数量折扣或其他价格优惠，这个价格的波动会在很大程度上导致买家提前购买的行为，通过库存来享受这种低价。4定量配给和缺货原理 当需求超过供应商的可供能力时就需要采取定量配给的方法。在这种情况下，供应商可以按照一定的比例将产品分配给买家。 因此，对买家采取的一些定量配给的决策被视为导致牛鞭效应的原因之一。,返 回,上一页,7.4 供应链整合模型,7.4.1确定关键的供应链贸易伙伴 对每一家公司的产品和服务而言，确定关键的贸易伙伴对于成功地销售和运送产品到客户手中非常重要；但这项工作非常困难和麻烦，特别是供应链中包括许多业务以及公司将这个范围扩展到二级甚至三级供应链伙伴。 根据公司在供应链中所处的位置(靠近最初供应商、靠近最终消费者还是处于中间的某个地方)，主要贸易伙伴的网

8、络结构会有所不同。,下一页,返 回,7.4 供应链整合模型,7.4.2回顾和建立供应链战略 管理层每年都必须针对它的每项产品和服务重新回顾供应链的基本战略。如果某项终端产品是基于质量竞争的，那么供应链伙伴也要应用高质量产品战略，同时提供有竞争力的价格和服务。 同样道理，如果最终产品是基于成本进行竞争的，那么供应链中的每个成员都要将整体战略和功能部门的战略调整为以采购和生产低成本的中间产品和服务为目标。,下一页,上一页,返 回,7.4 供应链整合模型,7.4.3供应链战略与核心供应链流程目标的统一 一旦关于供应链中每项终端产品的战略明确之后，经理就需要明确连接每家供应链伙伴的重要流程，并建立流程的目标，以确保每家公司所捉供的资源和努力是有效配置的，能够支持整体的终端产品战略。 上述八个流程中的每个流程都要有自己的目标，用于指导企业建立供应链战略。另外，公司内部各个流程的目标要相一致，有利于公司进行内部流程整合，同时要将所采取的行动与公司资源纳入供应链整体战略中去考虑。,下一页,上一页,返 回,7.4 供应链整合模型,7.4.4对关键流程效率制定内部绩效评估体系 在企业可以评估供应链中合作

9、伙伴的绩效之前，它们必须有能力建立良好的内部绩效评估体系。绩效评估需要和整体的供应链战略和各流程的目标相一致。 对客户关系管理流程的绩效评估要渗透到公司的每个部门。设计这些评估体系的责任也可以由建立内部职能目标的项目小组来完成。,下一页,上一页,返 回,7.4 供应链整合模型,7.4.5评估并改进关键供应链流程的内部整合 成功的供应链管理要求公司内部各职能部门之间和外部的合作伙伴之间的流程协调统一。实现企业内部的流程整合要求从原有的条块分割状态转变为项目小组状态，实现跨部门的合作。 帮助企业实现整合的主要手段是公司ERP系统的应用。ERP系统提供了整个公司的视野，帮助每个部门的决策者及时了解客户订单信息、生产计划、在制品和成品的库存、外部商品的运输、采购订单、内部物品的运送、采购物品的存储、财务和会计信息。,下一页,上一页,返 回,7.4 供应链整合模型,7.4.6制定供应链的关键流程绩效评估体系 在完成前面提到的内部绩效评估的同时，公司还应该建立外部的绩效评估体系，来监控与贸易伙伴在核心供应链流程中的合作。 同时，与建立内部评估体系的方法一样，由各主要贸易伙伴代表所组成的项目小组应该设计与供应链战略相一致的评估体系。 合作伙伴应该制定一些以成本为导向的评估体系，贯穿供应链的主要业务流程。,下一页,上一页,返 回,7.4 供应链整合模型,7.4.7评估并改进外部流程整合和供应链绩效 公司不断减少绩效不佳的供应商和不好的客户，将更多的努力留给剩下的供应商和客户，与它们建立互惠互利的战略联盟。通过外部流程整合来建立、维护和加强这些关系。 当供应链合作伙伴之间的流程整合得以改进时，供应链的绩效也就改进了。当公司的内部流程整合达到一个令人满意的程度时，它们就开始进行外部供应链流程的整合。,下一页,上一页,返 回,7.4 供应链整合模型,7.4.8将流程整合延伸到二级供应链伙伴 随着供应链关系变得更可信赖和更加成熟，供应链软件连接合作伙伴的ERP系统和原有系统被广泛应用，下一步的趋势就是要整合二级甚至更下一级的合作伙伴。 如今每个软件开发商都想将自己的供应链工具软件更容易地与其他现有系统对接，使公司在供应链的任何一个环节收集信息。 在开发这些供应链应用软件之前，整合二级甚至更下一级供应商和客户的工作是非常复杂和耗费时间的。,

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