天津汽车工业集团公司发展战略报告
98页1、 天津汽车工业集团公司发展战略 摘要报告 2001年 11月 6日 1 战略产生的基础:市场,竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件 报告内容 2 天汽集团所生产的产品的市场处于增长期的末端,集团随市场自然发展的余地不多 总体上,中国轿车产业不会重现 90年代在东亚高速增长的局面,消费者的需求也变得愈趋多样化 尽管各个细分市场在未来 5年仍有 10增长率,但与 90年代的 17%增长率和 30%国产轿车的增长还相差很多 与此同时,通过非传统的市场和渠道能够带来部分新的增长 继东部沿海城市,乡镇和内陆地区的出租车市场也将逐渐地成为一个重要的组成部分 东部沿海城市的私人轿车市场存在着持续增长的前景 随着汽车行业的日趋成熟,消费者的成熟度和购买决策也在发生变化,对汽车模式的选择越来越多样化 挑战一: 市场增长潜力有限(市场) 天汽集团面临着来自内部和外部的三大挑战;挑战之一是有限的是市场增长潜力 3 挑战二: 关键成功因素和竞争格局的转变(竞争) 目前汽车工业存在着严重的产能过剩,此现象在未来几年仍将延续,尽管行业的整合已经开始,但仍处于松散的整合 在高级轿车和中级轿车方面,市场
2、向寡头垄断的方向发展,已经出现了少数企业逐渐通过竞争优势进行扩张,占据大部分份额 在销售渠道方面,有以往的代理制逐渐向四位一体的专卖店模式转变 品牌已经成为汽车工业厂家与竞争对手拉开差距的关键 产品的质量已经成为竞争成功的必要条件,再好的质量已不能成为区别竞争对手的标志 样式的翻新和产品外观的变化已经成为消费者需求多样化的要素 由于生产产能的过剩和技术产品开发和生产周期的加快,降低成本成为这个产业的最关键因素 另一个挑战是关键的成功因素和市场竞争格局正在发生演变 4 挑战三: 内部能力的挑战(能力) 尽管单一产品的战略取得了一定的成功,但无法帮助天汽集团达到下一个目标 夏利 /华利汽车几十年的一惯制已经不能适应消费者的变化需求 老产品的利润空间越来越小,企业必需寻求其他具有吸引力的技术和产品,并通过挖掘企业核心竞争力来开拓新的业务 以往的战略是透过一种以产品和技术为核心进行扩张,而不是围绕核心竞争力或市场为中心进行扩张 天汽集团目前是以内部为中心的传统型企业,与一个以市场和客户为导向的公司目标尚有相当距离 天汽集团在组织和管理上,已不能适应目前新竞争形势下的市场,必须充分进行改造 在研
3、发方向存在着方向性的问题,应由产品的开发转向以产品的改进为中心,紧紧围绕市场的需要而设计 在企业经营上,成本控制、财务管理、采购和生产等方面,尚有许多潜力可挖,应加强信息技术的应用来提高效率 挑战三:天汽集团的内部能力的挑战 5 战略 企业发展战略需要通过对三个主要战略因素的清晰理解来确定 市场 市场细分 市场规模 /增长潜力 产品 /技术 品牌 消费者购买决策因素 竞争激烈程度 /对手表现 确定主要的竞争指标 进行竞争优劣势分析 确定差异化的竞争方式 新的竞争机会 竞争 能力 管理的改进 营销 /品牌管理 销售网络建设 成本控制能力 定价策略 市场 竞争 能力 6 微型轿车有一定增长空间,其他的轿车增长有限 消费者的需求多样化 出租车市场的更新需求较大 需求由沿海向中西部转进 市场需求增长有限 客户群由于成熟度的提高而形成需求的多元化 随着中西部的发展及出租车市场的扩张,销售渠道也将向中小城镇渗透 在大型城市地区建立四位一体专卖店销售网络 营销渠道变化 加强在微型轿车的竞争力,提高产品质量 主要的国外厂家加强市场渗透 加强品牌管理 竞争加剧 目标市场 依靠合作伙伴,提高规模,降低成本
4、 生产能力过剩 价格战 利用现有产能,以规模竞争 控制采购成本 成本压力增加 对于市场和竞争的分析,包括市场需求、竞争的变化、厂商的成本压力和厂商的营销渠道变化等方面 7 微型轿车 (10万以下) 普通级轿车 ( 10 中级轿车 ( 15 国内需求预测(万辆) 预估 2000 竞争主要集中于一些新进入的整车厂 产品尚未成熟,客户对价格特别敏感 增长主要来自于私家车的发展 增长最为迅猛, 5年的年增长率达 目前竞争集中于中国前三大整车厂,未来将有更多的国外大厂(如丰田)打入这个市场 私家车用户将呈倍数增长,出租车则呈稳定增长,集团用车发展停滞, 预估 2000 除了目前作为普通级轿车的豪华型市场,未来将有更多针对此细分市场设计的车型 目前超过 50%为机构用车,至 2005年机构用车与私人用处车将各占 43%的份额 说明 对市场需求的预测和分析表明, 20万元以下的轿车呈平稳增长,其中尤以普通级轿车增长速度较为突出 000年 2005年 数据来源:咨询公司分析 8 中高级轿车 (20万 高级轿车 (30万以上) 多功能车 000年 2005年 国内需求预测(万辆) 预估 2000 目前竞
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