腾讯员工职业发展框架

1、1腾讯员工职业发展框架腾讯员工职业发展框架2（一）建立职业发展体系的意义（一）建立职业发展体系的意义为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。（二）职业发展通道体系的框架（二）职业发展通道体系的框架1 1、双通道的设立、双通道的设立腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系. 公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上发展。2 2、职位规划及通道划分、职位规划及通道划分各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族 5 个职位族，21 个职位类（详见表 1-职位族/类列表） ；各职位类下设若干职位。 （

2、详见表 2-职位规划表）表表 1-职位族职位族/类列表类列表市场族（市场族（5 类）类）技术族（技术族（4 类）类）专业族（专业族（8 类）类）管理族（管理族（4 类）类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类战略类、企管类、财 务类、人力资源类、 法务类、公共关系类、 行政类、采购类领导者、高级管理者、 管理者、监督者3表表 2-职位规划表职位规划表管理族管理族(LS)市场族市场族(MA)专业族专业族(SC)技术族技术族(TE)领导者领导者LE01副总裁高级管理者高级管理者SM01部门/分公司总经理02部门/分公司副总经理管理者管理者MG01部门/分公司助理总经理02 办事处经理监督者监督者SU01总监01TeamLeader产品类产品类PD01产品策划02产品管理03游戏设计营销类营销类SA01市场策划与推广02品牌管理03商务拓展04项目销售05渠道销售客服类客服类CS01客户服务代表02客服后台管理03客服质检销售支持类销售支持类SS01销售支持02结算分析03广告 AE内容类内容类CO01内容管理02内容审核03网站编辑

3、战略类战略类ST01战略发展02投资并购企管类企管类EM01企业管理02流程管理03流程审计财务类财务类FN01预算02核算03会计04审计05财务分析06片区财务人力资源类人力资源类HR01招聘调配02员工关系03绩效04薪酬福利05发展与培训06HR 多面手法务类法务类LE01法务02专利03董事会秘书公共关系类公共关系类PR01主动传播02政府关系03投资者关系行政类行政类AD01行政02秘书*03翻译04建筑工程师*采购类采购类PU01采购计划02采购03供应商管理04物流仓储软件研发类软件研发类RD01后台开发02前台开发03软件架构04研发顾问05终端开发06IT 应用开发07系统分析设计类设计类DS01网页美术设计02游戏美术设计03UI 美术设计04UI 交互设计05网站策划与制作质量管理类质量管理类QC01测试02白盒测试03质量管理04软件配置管理05游戏测试技术支持类技术支持类TS01应用运维02网络架构03桌面支持04系统管理05网络管理06安全技术07IDC 管理08运营服务管理43 3、职业发展通道等级划分、职业发展通道等级划分技术族、专业族、市场族的各个职

4、业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline）均由低到高划分为 6 个等级：初做者（Entry） 、有经验者（Intermediate） 、骨干（Specialist） 、专家（Expert） 、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。 （详见表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表） 。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。表表 3 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表技术族、市场族、专业族各级别简称对应表族类族类初做者初做者 （Entry）有经验者有经验者 （Intermediate）骨干骨干 （Specialist）专家专家 （Expert）资深专家资深专家 （Master）权威权威 （Fellow）技术族T1T2T3T4T5T6专业族S1S2S3S4S5S6市场族M1M2M3M4M5M6领导力职

5、业发展通道分为监督者（Supervisor）管理者（Manager）高级管理者（Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。（三）员工发展体系概述（三）员工发展体系概述1 1、员工职业发展体系的设计哲学、员工职业发展体系的设计哲学(1)面向未来员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求,因此体系设计要有前瞻性；同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。(2)面向能力职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。(3)注重结果员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效；同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展(4)注重沟通职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。52 2、员工职业发展体系构成、员工职业发展体系构成员工职业发展体系由职业发展通道阶梯标准、员工职业级别评定以及员工职业发展

6、规划三个部分组成（具体内容请见图 1-员工职业发展体系构成图） 。解决的是我在哪,要去哪和怎么去的问题（具体示意请见图 2-员工职业发展体系示意图） 。图图 1-1-员工职业发展体系构成图员工职业发展体系构成图6图图 2-2-员工职业发展体系示意图员工职业发展体系示意图3 3、分工与责任、分工与责任员工的责任：负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发展计划；定期评估效果。员工直接主管的责任：负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。部门负责人的责任：晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。人力资源部的责任：负责员工定级、规划及实施的组织。职位类通道分会的责任：负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展规划的组织实施。职位族通道委员会：负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划评审；特殊申报类的评审。（四）（四）员工职业级别评定员工职业级别评定要实现员工的职业生涯发展，首

7、先必须解决员工“在哪里”的问题，即员工走的是哪条职业发展通道，他在通道中的具体位置在哪里。每年月和月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定的时间内盘点人力，汇总晋级降级换通道下属；腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表（参见表 18）：7表表 18-腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表员工基本不能胜任工作要求，需要全面提高，予以降级。例：员工李四但尚未达到现有级别上一级基本达标标准，因此仍维持现级别；例：员工赵六，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，予以维持现级别；例：员工钱七温馨提示：不要对员工的级别提升做任何事前的承诺，永远只对能力发展承诺。技术的级别就象管理职务一样，具有很高的权威性，级别的变动永远是由主管发起的。对于是否达标的判断，可以参见下表 19-达标情况表：表表 19-19-达标情况表达标情况表参照标准参照标准比例比例完全达标不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数10%达标情况达标情况8基本达标10%30%特别优秀人员的级别就位可以不受时间基础项的影响。 对于本次就位通道或等级变动的员工，主管将组织员工参照填写腾讯公司

8、员工职业发展通道/等级评定表（简称评定表 ，下同,参见表 20） ，经部门审批，提交 TTCP 委员会/分会进行申报。9表表 20-20-腾讯公司员工职业发展通道腾讯公司员工职业发展通道/ /等级评定表等级评定表第一步:填写个人信息第二步:举证申报(技术/专业人员用表)10第三步:能力评审(技术/专业人员用表)第二步:举证申报(市场人员用表)第四步:综合评议(技术/专业人员用表)11温馨提示：对于维持原级别的员工，不需要填写评定表哦：） 。骨干级别以上员工的就位由 TTCP 委员会负责考察评议，骨干级别以下（含）员工的就位由各 TTCP 各分会负责考察评议。评定表进行绩效/资历的审核。温馨提示：绩效/资历的审核可以参见下表绩效绩效资历资历晋级保持降级学历1 级-2 级2 级-3 级3 级-4 级大专及以下2.5 年4 年4 年本科1.5 年3 年3 年最近两次 绩效评级： 为 SS、SA、 AS、SB、 BS、AA、 AB 或 BA其他情况过去绩效 评级 1 次 硕士及以上0.5 年2 年2 年备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限；第三步:能力评审(市场人员用表)第四步:综合评议(

9、市场人员用表)122、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队） ，可破格申报。绩效提升是员工能力发展的一个表现，就位时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行能力发展宣传时，应该弱化就位与绩效的相关性，因为全员职业发展通道项目主要关注的还是员工个人能力发展。4 4、能力评审、能力评审由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力评审主要通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则主要考核培训课程的掌握情况。人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参加，通过后成绩两年时间内有效。具体能力评审结果请见下表:参照标准参照标准比例比例完全达标不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数10%基本达标10%30%温馨提示：各通道分会对三级（含）以下员工进行能力评审。各通道委员会对四级（含）以上员工进行能力评审。5 5、综合评议、综合评议各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度，从总体上把握最终通道等级变动结果。6 6、下达应用、下达应用通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知。级别确定后在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。新入职员工，在招聘环节对其进行职业等级评定；原则上员工转正不再定级，职级评定调整统一按公司每半年进行。 级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。 （具体流程请见第 67达标情况达标情况13页“员工职业发展规划”内容）温馨提示：对于就位结果不满的员工，可向各通道分会提出申诉。对于申诉做驳回的决定时，A.通道分会受理三级（含）以下员工的申诉。B.通道委员会受理四级（含）以上员工的申诉。（五）员工职业发展规划（五）员工职业发展规划当主管与员工配合

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