集团公司薪酬方案与绩效考核体系

1、*实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系,1,薪酬体系的设计,级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围,2,级别评定,问题描述,设计依据,各级别的薪酬构成,浮动薪酬部分随业绩的变动范围,按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别,各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性,各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例,浮动薪酬随业绩变动的上下限,各级别的薪酬总量,国际上通行的职务分析方法,参考国内及本地区类似公司的薪酬水平,结合国内公司的运作方法及*的实际情况,公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,薪酬体系的设计步骤,3,级别评定海问职务分析的方法和过程,海问职务分析法,评分过程,知识技能,解决问题能力,职务所承担的责任,职务相对贡献,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度,4,

2、级别评定确定岗位 我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,5,级别评定确定岗位的说明,我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位 部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位 部分驻外企业总经理,我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相似的 根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,6,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的,示 例,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,7,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据*集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责,示 例,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,8,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求,示 例,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,

3、9,级别评定岗位评估打分,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,10,级别评定统计计算,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果,11,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程,注：此处部包括总裁的得分,12,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级,13,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,14,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,15,薪酬体系的设计,级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围,16,17,根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距,级别,薪酬区间 (人民币/年),级别越高，上下限差距越大 下限与旧体系差别不明显 上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准,274,900,250,000,212,

4、400,175,000,128,800,97,600,58,000,48,700,38,000,29,600,26,300,21,100,18,000,标准,70%的标准基本工资 0%的业绩奖金 0%的股票期权,130%的标准基本工资 250%的业绩奖金 120%的股票期权,下限,上限,15,200,12,900,10,900,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,18,确定岗位薪酬的标准,承担该工作所需的技能,技能,当地人才市场的价格,市场,对公司业绩的影响程度,影响力,19,(3)薪酬范围,级别评定,(2)起薪,根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围,根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别,根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工,技能,市场,影响力,20,业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额 业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度,根据各项工作所需的职责及技能评级 与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同

5、业务之间保持一致性,21,原则 将岗位归纳分级，以确保内部一致性 属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况 应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类,设计要素 根据岗位所需技能将岗位划分为级别 根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级 将岗位分级时参照国际标准,级别评定的原则与设计要素,制订业绩指标的工作流程,22,对调查结果 进行初步分析,就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈,人力资源部接受 反馈意见，年度调整,初步编写 编写职务说明书 编写关键业绩指标 及计算方法 编写业绩考核表,再次与相关岗位沟通， 确定： 职务说明书 关键业绩指标及考核办法 业绩考核表及考核流程,人力资源部备案 绩效考核实施,职务分析 调查,目录,23,本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 KPI绩效考评体系 绩效考评表 绩效考评手册 杰赛高中层薪酬建议 附录,公司KPI指标体系说明(一),每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在

6、KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。,24,公司KPI指标体系说明(二),计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图

7、的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用,25,提炼KPI（关键业绩指标）的方法,26,海问项目成员,人力资源部成员,考评人,被考评人,被考评人KPI指标,确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈,填写职务调查表 填写职务说明表 归纳关键业绩指标,整理目标岗位历史考核记录 整理目标岗位现行关键业绩指标,明确被考评人工作职责 明确被考评人现行考核指标,反 复 讨 论,KPI确定方法,KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标； 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标； 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容,27,硬指标与软指标,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，

8、通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,28,选择KPI指标的原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定 界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,29,30,企管部规划专员KPI组成表,示例,企管部规划专员KPI软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）,31,表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分,示例,企管部规划专员KPI软指标评分表二：战略规划建议报告内容,32,附表1：公司战略规划建议报告内容,示例,企管部规划专员考核流

9、程,33,整理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,本岗位报告,规划专员,人力资源部,部门总经理,信息来源,公司战略规划建议报告,公司年度运作计划建议报告,接受考评反馈,本岗位报告,整理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,本岗位报告,行业发展研究报告,国家宏观政策、相关行业发展研究报告,本岗位报告,示例,目录,34,本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 KPI绩效考评体系 绩效考评表 绩效考评手册 杰赛高中层薪酬建议 附录,季度考核表:自评部分,35,季度考核表:直属领导考评(一),36,季度考核表:直属领导考评(二),37,季度考核表:人力资源部汇总,38,季度考核表:改进建议,39,年度考核表:态度考评(一),40,年度考核表:态度考评(二),41,年度考核表:能力考评(一),42,年度考核表:能力考评(二),43,年度考核表:人力资源部汇总,44,年度考核表:直属领导评价表,45,年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一),46,年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二),47,目录,48,本阶段工作目标，成果及方法 杰赛业绩考评体系 KPI绩效考评体系 绩

10、效考评表 绩效考评手册 杰赛高中层薪酬建议 附录,总论：绩效考评目的与用途,目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果,49,总论：绩效考评原则,公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩,

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