大型上市集团核心高管薪酬激励

1、1,大型上市集团高管薪酬激励方案,2,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录：关键绩效指标（KPI）辞典,3,营运类:副董事长地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁公司总经理（目前基本由地区主管兼任）,绩效管理体系激励对象,4,对地区总裁/主管副总裁绩效管理:利润总额（可加上经核准的当期消化以前 年度亏损）建议考核指标 主产品销量附加指标新业务营业额增长/利润率 参考指标：主产品市场占有率1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值； 2、每项考核指标设置权重，根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。,5,地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想,首先，设计不同的经营环境模拟，使地区总裁/主管副总裁可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。 根据地区总裁/主管副总裁所处的经营环境，设计出匹配的KPI， 这样的KPI有二个功能： 1、对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理效果进行客观评价； 2、引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将到来的治理

2、期间的管理行为和策略。,6,为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维度1、某地区总裁/主管副总裁来他分管区域的时间有多长（时间维度）；说明： 因为治理时间的长短关系到他的治理措施的落实和治理效果的显现； 2、地区总裁/主管副总裁在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少；说明：这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如：抓利润中心、扩大盈利；还是先内部挖潜，裁减冗员，降低成本，施行减亏策略。,7,地区总裁/主管副总裁经营环境模拟矩阵,8,环境矩阵策略重点区域划分,Y区,Y特区,N区,N特区,9,环境矩阵策略重点区域描述,Y区： 盈利趋势区 Y特区： 绝对盈利区 说明：这二个区的经营策略重点是，巩固发扬盈利的关键成功因素，拓宽营销渠道，扩大盈利规模和空间，保有和强化企业的核心竞争力。N区： 减亏趋势区 N特区：强力扭亏区 说明：这二个区的经营策略重点是，低成本竞争策略，调整产品结构， 裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。,10,对一条龙企业总裁绩效管理:利润总额（可加上经核准的当期消化以前年度亏损）建议考核指标

3、 主产品销量附加指标内销额增长率参考指标：净资产收益率注:1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整；3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。,11,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）,经营计划,完成公司 经营预算,签订 绩效合同 并根据目标 评估业绩,制定资本 预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键 业绩指标,业 务 系 统,12,按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）,业绩指标编号,业绩指标名称,定义/计算公式,指标口径,考核对象,考核期,考核数据来源/收集人,投资资本回报率,息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产),总裁级，平均值取期初期末算术平均,各地区总裁,季度,财务部出具各事业本部季度财务报表,1-1,市场份额,销售收入/市场总规模,按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制,月,经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据,1-15,自由现金流

4、,息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出,财务部出具各事业本部月度财务报表,1-2,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,13,根据岗位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的KPI,地区总经理 ,财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类 销售额 新产品销售比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率 组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用 ,职责 负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力2006年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关地区培育大客户,14,Y区：盈利趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关

5、键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,主营业务利润率,60,20,20, 万元,指标2,方案1,总资产周转率,新业务增长率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,15,Y区：盈利趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与新业务成长率有关）,60,20,20, 万元,指标2,方案2,自选（与资金流动有关）,16,Y特区：绝对盈利区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,净资产收益率,销售（营业）增长率,60,20,20, 万元,存货周转率,指标2,方案1,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,17,Y特区：绝对盈利区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预

6、算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,总资产报酬率,三年资本平均增长率,60,20,20, 万元,指标2,方案2,技术投入比率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,18,Y特区：绝对盈利区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与新业务成长率有关）,60,20,20, 万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,19,N区：减亏趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资本保值增值率,资产负债率,60,20,20, 万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,20,N区：减亏趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数

7、,指标1,指标3,资本积累率,不良资产比率,60,20,20, 万元,指标2,方案2,速动比率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,21,N区：减亏趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与利润有关）,自选（与成长率有关）,60,20,20, 万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,22,N特区：强力扭亏区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资产负债率,现金流动负债比率,60,20,20, 万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,23,N特区：强力扭亏区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,不良资产比率,人力成本总额控制率

8、,60,20,20, 万元,指标2,方案2,总资产周转率,说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,24,N区：强力扭亏区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选（与亏损率有关）,自选（与成本控制率有关）,60,20,20, 万元,指标2,方案3,自选（与资金流动有关）,25,在KPI指标选定后，应该签署绩效合同*,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,*绩效合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.,受约人姓名： 部门： 职位： 合同有效期： 受约人签名： 日期：,发约人 姓名职位 签名 发约人 姓名职位签名,业绩指标类型,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标2,指标3,净资产收益率,销售（营业）增长率,总资产周转率,60,20,20, 万元,总裁,26,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置

9、合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录：关键绩效指标（KPI）辞典,27,设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销 售 收 入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,集团/各地区的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,28,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,+,可行性析,理由,活动,说明,把董事长的远景目标分解到每个总裁 进行管理“延伸”,根据目前业绩差距进行可行性分析 衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,4、一致同意行动计划,行动计划,2、分析差距及可行性,

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