华信惠锐-中国移动香港绩效管理完整修订版
324页1、中国移动(香港) 绩效管理系统培训,惠悦咨询(上海)有限公司 二零零一年八月,培训主要内容,培训目的 第一部分:XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分:运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分:XXXXXX员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,培训目的,此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即:公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此,希望通过此次培训,达到如下目的: 了解员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点,培训主要内容,项目背景和培训目的 第一部分:绩效管理系统概述 第二部分:运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分:员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,资料来源:内部访谈及瑞通管理分析,绩效管理理念综述,绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业
2、务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系,绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望,从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况,提高员工绩效 提高员工士气和动力,增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争,如何实现良好的绩效?,绩效管理的前提,清晰的职责可能意味着理想的绩效,告别传统,人事考核 绩效管理关注于过去, 着眼未来 管理手段 管理过程 着眼于事后评价 着眼于绩效改进 孤立的要素考评 基于战略的指标系统,现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。,以价值链循环为主体的绩效考核系统,绩效管理理念综述,调动全员积极性,发挥各职位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值, 绩效管理的驱动力,绩效管理员工与企业共同成长,绩效管理理念综述,驱动力 调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施,提升业绩管理的战略重要性,强
3、化业绩管理与战略规划的关系,同时整合业绩管理的重要流程与体系,使业绩目标能上下协调一致 掌握达到经营目标的各项关键业绩指标,了解各关键指标与经营目标间的因果关系,使企业能借关键指标而达到最终的经营目标 采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核,建立起一套科学合理的管理体制,将股东的利益和员工的个人利益整合在一起 采用定期回顾和周期考核的方式,对业绩完成情况进行跟踪,使业绩考核和指导形成周期性循环的过程,绩效管理体系设计原则,绩效管理系统“三个步骤”,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效管理流程示例,绩效管理流程示例,绩效管理系统“两份表格”,表格一:企业经营业绩计划和评估表,表格二:员工绩效计划和评估表,经营业绩评分结果: 上级单位确认(盖章): 被评估单位确认(盖章): 人力资源部审核(盖章):,中国移动企业经营业绩计划及评估表,中国移动员工绩效计划及评估表格,步骤一:绩效计划及目标设定,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定,是指对各级
4、绩效期望进行确认和讨论,并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人,三个层面缺一不可。因此,这三个层面都需要进行绩效计划。,绩效计划及目标设定概述,绩效计划制定的原则,价值驱动原则。要与提升股东回报最大化的宗旨相一致,突出以价值创造为核心的企业文化。 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力管理等管理程序紧密相连,配套使用。 与公司发展战略和年度经营计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。 突出重点原则。员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化。 通常,员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个,工作目标不能超过 5 个,否则就会分散员工的注意力,影响其将精力集中在最关键的绩效指标和
5、工作目标的实现上。 可行性原则。关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现。目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长。另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习国外先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行。,绩效计划制定的原则,全员参与原则。一定积极争取并坚持员工、管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 足够激励原则。使考核结果与薪酬及非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主义,做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进,营造一种突出绩效的企业文化。 客观公正原则。要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准
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