惠悦-陕西移动绩效管理体系优化及营销人员激励措施建议方案_高管汇报材料

1、华信惠悦咨询（上海）有限公司 二零零五年十二月,陕西移动通信公司 绩效管理体系优化项目 项目方案整体汇报,主要汇报内容,汇报整体项目进度 汇报前期对现状的分析诊断工作 汇报优化方案： 绩效管理方案 营销人员的激励措施,陕西移动绩效管理优化项目整体进度,项目准备 和信息收集,现状诊断,绩效管理 体系优化方案,绩效管理 沟通和培训,交付和实施,1,2,3,4,6,试点分公司 方案设计及沟通,5,目录,绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 营销人员激励措施建议 实施绩效管理优化方案的建议,目录,绩效管理体系现状诊断报告 现状诊断的工作方法 陕西移动绩效管理体系现状诊断 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 绩效管理优化方案 营销人员激励措施建议 实施绩效管理优化方案的建议,我们的工作方法,现状了解和分析,市公司部门经理、片区经理、客户经理座谈 （3场）,省公司高层访谈 (5个),省公司部门访谈 (18个),市公司高层访谈 (5个),现状信息的收集和分析,我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门、片区经理和客户经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员

2、工在绩效管理操作中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。,项目小组内部讨论,目录,绩效管理体系现状诊断报告 现状诊断的工作方法 陕西移动绩效管理体系现状诊断 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 绩效管理优化方案 营销人员激励措施建议 实施绩效管理优化方案的建议,陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之一： 管理层的部分绩效管理理念需要调整,绩效管理是重要的、必须的 绩效管理的职责需要落实到各个部门和单位的管理层 日常的绩效监控和指导是非常重要的，不能被忽视,管理层的绩效管理 理念现状,解决 方案,通过沟通，向各级管理层介绍正确的全面的绩效管理理念 通过推介绩效管理优化方案，向各级管理层说明正确的绩效管理行为,绩效管理就是量化的绩效指标体系 量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理 绩效管理与人性化管理理念相悖 对待不同层级的员工用不同的绩效管理模式,待纠正的,一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理,管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了,访谈意见摘

3、录,越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模糊管理的方式,陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位,有明确的指标体系和考核管理办法 公司的指标已经清晰地分解到各个部门/直属单位，在部门/直属单位层级形成较为完整的指标体系；部门经理/中心主任明确自身的职责和绩效指标要求 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系,绩效指标设定现状,解决 方案,设计指标分解原则，辅导部门经理/中心主任将部门/中心指标分解落实到岗位 设计绩效指标设定流程，规范指标设定时考核人与被考核人之间的双向沟通行为 逐步完善数据统计技术平台，或者采取抽查的方式对指标数据进行抽样统计，避免好的绩效指标无法使用的情况,指标共保现象普遍 基层岗位的指标个数繁多，不能突出考核重点 部门绩效指标没有分解落实到岗位 由于缺乏必要的数据统计支持，导致一些指标无法使用，例如：客户经理知晓率、集团客户服务，成为送分指标 缺乏对绩效期望值的事先沟通和辅导,缺点,陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之三： 绩效监控和指导被疏忽了,绩效监控与指导现状,解

4、决 方案,设计绩效监控和指导流程及记录表格，规范绩效监控和指导行为,部分管理者没有把绩效监控和指导当作日常管理工作的重要组成部分 部分管理者会进行不定期的绩效监控和指导行为，但并没有把它规范化、长期化，更没有把绩效指导当作绩效激励的重要手段,缺点,部分管理层意识到绩效指导的重要,陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩效考核与评估需要正确和及时的沟通,绩效考核与评估现状,解决 方案,设计绩效评估流程，规范评估标准和绩效结果的沟通行为 以团结绩效占员工绩效40%（其中：省公司绩效占20%；部门绩效占20%）的形式体现团队绩效的作用,为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布出现“轮流坐庄”的现象 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具，导致员工不理解考核过程和结果，挫伤员工积极性，影响绩效管理效果,缺点,大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案 绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通,陕西移动绩效管理现状诊断主要发现之五： 绩效结果的应用方式有待多样化,绩效考核结果应用现状,解决 方

5、案,设计多样激励措施 在其他人力资源管理措施中，加强对绩效结果的考虑比重，例如：晋升、淘汰、培训、年度调薪,绩效结果主要用于奖金发放，与其他人力资源管理制度的结合有限，绩效激励效果有限 与绩效结果相结合的激励措施有限，对塑造绩效导向的企业文化的作用有限,缺点,绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视,陕西移动在实施绩效管理中的误区（1/6）,实施误区,建议,绩效计划中关键绩效指标（KPI）的重要性大于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。 关键绩效指标的结果是客观的，工作目标的结果是主观的。 综合部门承担的KPI和工作目标都比较容易完成。,绩效计划中，KPI重要还是GS重要，是与岗位的特性联系在一起的；对于市场类和网络类的岗位KPI权重比较大；对于综合管理类岗位GS权重比较大；对同一岗位，KPI与GS是同等重要的。 设立工作目标时，要尽量细化、量化、具体化、要有结果的要求。 根据公司战略，从长期发展的角度对综合部门设置相应的KPI和工作目标，以确保各个部门的KPI和工作目标完成的难易程度是相当的。,原因,这个问题是一个概念问题。关键绩

6、效指标用来考核对公司经营业绩指标和战略举措做直接贡献的工作的结果；而工作目标使用来考核岗位重点工作的效果。 工作目标的结果只能主观考核是因为设立工作目标不是”SMART“的，不够具体，缺乏衡量标准。,陕西移动在实施绩效管理中的误区（2/6）,实施误区,建议,绩效管理是配合人力资源部的工作，需要人力资源部的推动。,统一公司高级管理层对实施绩效管理的态度。 绩效管理的每一个阶段，公司的各级管理层必须亲自参与、身体力行，承担绩效管理的职责。 人力资源部作为专业人员对各级管理层的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。,原因,公司高级管理层积极参与，身体力行是任何一项管理改革成功的必要因素。 绩效管理是层层传递的。各级管理层如何对下属进行绩效管理很大程度上取决于其直接领导如何对其进行绩效管理；所以，一个公司的绩效管理水平最终取决于高级管理层的改革力度和各级管理层的执行程度。 绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层的职责所在，不是人力资源部的工作。,陕西移动在实施绩效管理中的误区（3/6）,实施误区,建议,人力资源部推行的绩效管理办法是人力资源部

7、的。部门有自己的绩效管理办法。如果一定要推行人力资源部的绩效管理办法，就把岗位绩效指标库发给各个岗位的员工，由员工自己填写自己的绩效考核评分表。如果员工有问题，找人力资源部/顾问。,由部门经理/直属单位主任亲自完成绩效指标的设定，并将设置中的问题归纳总结与人力资源部/顾问沟通。 肯定管理人员取得的成绩，允许管理人员保留自己的意见，但是，需要各级管理人员严格执行、并向员工推介公司统一的管理制度。,原因,指标设置作为绩效管理的重要组成步骤，是管理者必须亲自做的。管理者为每个岗位设置好指标之后，与员工沟通并解答员工的疑问，而不是让员工自己给自己设定指标。 某些管理人员基于自己的实践经验总结的绩效管理方式方法，并取得一定的良好效果，是应该肯定的。企业追求的是管理制度的严肃性，各级管理行为的统一和整体水平的提高。,企业不同人员在绩效管理中扮演不同的角色,公司高管设定标准，制定决策，深度参与并施加影响力,各级经理切实执行人事和绩效的管理,人力资源专业人员支援各级经理，并提供专业辅导,决策层,执行层,支撑层,陕西移动在实施绩效管理中的误区（4/6）,实施误区,建议,绩效管理系统的建立要“十分完整、一

8、步到位”，指标分解“百分百科学”。 绩效管理需要建立在科学合理完善的组织结构、岗位设置的基础之上。如果组织结构或岗位设置有问题，就不能设置绩效指标。以后组织结构或岗位设置调整了，还得重新设置指标，现在设置指标是在做无谓的工作。,绩效体系实施的初期，最重要的是让大家接受这种管理方式，并且接受企业的管理制度、组织结构、职责分工等随市场和环境的变化而变化的规则。 基于陕西移动本身的特点，稳步发展，逐步改善是改革之道。综合考虑起见，以绩效管理为入手点进行调整是整体效益最高的办法。组织结构和岗位设置的调整可以安排为下一步的工作。 每年都要对公司的绩效的完成情况进行总结，找出需要改进的地方，并提出绩效或其他管理体系的修订意见。,原因,绩效管理是一项长久的管理改革项目，它是与企业其他的管理体系息息相关的；同时任何战略、组织、流程的改变，都会影响绩效的结果。 企业需要随着市场环境的变化，调整战略、流程、组织结构、和岗位设置等等。变化和调整是持续的，不是一次调整到位之后就可以保持不变的。这本身是企业自我完善自我发展的过程。所以，企业需要周期性的对绩效管理系统进行不断的调整和优化，才能使绩效体系能不断的适

9、应公司和市场的不断变化。,陕西移动在实施绩效管理中的误区（5/6）,实施误区,建议,“绩效管理是十分重要的，绩效管理可以解决一切管理问题”。,沟通本次绩效管理优化项目的主要目标：绩效指标的优化、绩效指导沟通的加强；向各级员工推介绩效管理的优化方案；修正大家的期望。 在加强绩效管理的同时，进一步完善其他管理体系的建设。,原因,绩效管理是企业各项管理制度的重要组成部分，但是并不能解决企业的全部问题。 陕西移动的员工普遍对某些管理制度的改革需求迫切，对本次绩效管理的优化寄予过高的期望。,薪酬管理 绩效管理 能力模型 培训管理 招聘淘汰 职业发展 。,管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移,职位管理,组织结构和 职责分工,业务流程,企业愿景 和战略,在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题，需要从决定它的前端入手。,绩效管理是各项管理制度之一，需要与其他管理制度结合使用才能实现全方位的闭环管理,约束机制,拉力,推动力,控制力,压力,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,薪酬激励 战略目标 企业形象 雇主品牌,任职资格 能力模型 规章制度 绩效考核,愿景与核心价值观 企业家精神 经营理念 企业文化,淘汰机制 晋升轮岗,陕西移动在实施绩效管理中的误区（6/6）,实施误区,建议,强制正态分布挫伤了员工的积极性。 大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”？,正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。 通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，而不是强调“工作辛苦”。,原因,大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态，请参看后页的图示。 在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。,陕西移动是哪一种群体？,需要提高素质的群体,？的群体,目录,绩效管理体系现状诊断报告 现状诊断的工作方法 陕西移动绩效管理体系现状诊断 绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题 绩效管理优化方案 营销人员激励措施建议 实施绩效管理优化方案的建议,

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