龙湖地产企业管控模式专题研究

1、,亿达集团,企业管控模式专题研究,从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升,研究龙湖管控模式的意义,龙湖业绩卡片,龙湖培育阶段 立足重庆，形成统一产品风格 物业品牌初步建立 精细化的运营思路得以全面贯彻,1995-2004,龙湖起飞阶段 稳步进入扩张，进入北京、成都等城市 企业业绩突破30亿 建立多渠道融资模式 跨区域管控模式开始建立,2004-2006,龙湖腾飞阶段 进入长三角，企业业绩突破百亿 成功上市 形成产品线，快速复制 建立集权管理、体系完备的管控模式,2006-2010,市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模式在内外变化中发展成熟,研究龙湖管控模式的意义,北京 龙湖滟澜山,上海 龙湖滟澜山,重庆 龙湖花千树,北京 龙湖花墅香醍,集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险，提高开发效率,研究龙湖管控模式的意义,龙湖产品的开发模式为90%的复制+10%的创新 集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质 标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显,“龙湖是一个可怕的企

2、业”王石,王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。,地产教父 王 石,大连,天津,北京,沈阳,武汉,成都,大连亿达地产战略布局,龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义，龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值,亿达地产自大连发展成环渤海区域公司，进而迈开拓展全国的战略； 龙湖从重庆进入北京拓展全国,相似的发展战略更具借鉴意义,研究龙湖管控模式的意义,寻找龙湖成功密码，探究以下问题：,研究龙湖管控模式的意义,快速进行全国布局 企业业绩倍速递增 精细产品复制力 高效企业管控力,龙湖做到的,对亿达的借鉴意义,亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择产品，对城市公司、项目、人事、工程质量、成本等，采用什么样的方式进行管控,一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控,二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品,三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量,四、规模扩张中，如何解决人才问题,研究龙湖管控模式的意义,一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控,二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品,三

3、、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量,四、规模扩张中，如何解决人才问题,问题解构,对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析,龙湖管控模式,一、整体框架解读,三、项目管控（PMO系统）,五、成本管控,六、工程质量管控,二、人力资源管控,四、城市产品选择,“我就是一个做事的人。”吴亚军,龙湖地产董事长 吴亚军,言外之意：,务实、敬业、一个做事的老板 事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理 女人特有的细致，精细到每一点上,领导人的特质决定了公司的管控特点： 集权化、精细化、注重效率,龙湖整体管理框架总部管理框架,龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明,龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整,龙湖整体管理框架总部框架演变,企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。,企业近年财务情况,2006年：积极与银行合作融资 从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土

4、地。,龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风,龙湖整体管理框架总部框架演变,2007年：筹备上市失败 2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。,2009年：成功实现资本化 2009年11月上市融资66亿元港币 2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，为期7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7。,龙湖集团,运营部,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,集团投资拓展部,战略部,运营投资部,2007年,龙湖整体管理框架总部框架演变,为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张,2006年以前集团框架,2006年 龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿 总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高 2007年 龙湖进入上海、西安 管控城市

5、增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并 2007年销售业绩突破100亿,龙湖集团,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,运营投资部,战略部,投资及运营发展部,2008年,人力资源部,行政中心,单独成立,客户及公司品牌部,合并成立,龙湖整体管理框架总部框架演变,2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英,2008年 龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿 集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销 将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部,2007年集团框架,龙湖集团,财务部,客户及公司品牌部,人力资源部,投资及运营发展部,龙湖整体管理框架总部框架演变,经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖于2009年11月19日上市成功,2008年以来集团框架,投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作,客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作,集团总部,项目各职能部门,地区公司PMO PMO召集人,由区域公司

6、负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批,龙湖整体管理框架总部对区域公司及项目的管理,仅重庆、北京、上海公司有商业运营部,集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控,龙湖整体管理框架总结和借鉴,龙湖管理框架的借鉴：,一、总部机构简化，提高投资运作效率； 二、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率 三、PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权,项目营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理，容易形成项目前后沟通摩擦,龙湖管控模式,一、整体框架解读,三、项目管控（PMO系统）,五、成本管控,六、工程质量管控,二、人力资源管控,四、城市产品选择,“人才链比资金链更重要”龙湖集团CHO房晟陶,房晟陶 龙湖地产首席人力资源官 曾任职宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理,人力资源管控,龙湖人力资源策略： 一、确定人才引进的标准； 二、内、外部双向引进人才； 三、完善薪酬激励体制。,为强化品牌战略，集团人力资源部从人力资源和行政部中独立出来,龙湖的“人力资源规划”主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围

7、绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。,人力资源管控总纲,人力资源管控人力资源规划,针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等,人力资源规划流程,根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划,规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等,人力资源管控人力资源规划,人力资源规划流程（续）,人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批,人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应对方式。,人力资源管控人力资源规划,年度人力资源需求流程,针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才,人力资源管控人力资源规划,年度人力资源需求流程（续）,年度培训计划,年度招聘计划,人力资源管理六方面工作,1、员工招聘,2、员工培训,3、员工定级,4、员工考核激励,5、员工薪酬,6、知识管理

8、,人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作,1、提出针对应届毕业生的“仕官生、绽放和点将”计划 2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划,1、“入职引导人” 2、企业内部培训 3、外部专家培训,“三大系列九等职级”,“平衡计分卡”制度,不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪,强化流程化管理体系,人力资源管控人力资源职能,人力资源管控人员招聘,人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”,龙湖选择员工的三大标准,守法廉洁 诚实 敬业,关于成功：宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 关于利益，龙湖认为投资者的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。,道德同路,价值同路,信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错,行为同路,龙湖辞退员工的四条理由,患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者 因公司机构调整无适合岗位安排者,不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者 与公司行为准则、企业理念不相适应者。,客观,主观,“同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照龙湖行为

9、规范工作,人力资源管控人员招聘,在招聘阶段，龙湖主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人”,1、尽职敬业,热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。,3、学习能力,保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。,5、有效沟通,准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。,2、结果导向及创造性执行,始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。,4、团队协作,与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。,6、客户导向,准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。,全员通用素质能力定义：6方面基本素质是龙湖寻找“同路人”基本要求,人力资源管控人员招聘,针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准,员工能力及潜力评价标准（表一）,人力资源管控人员招聘,针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准,员工能力及潜力评价标准（表二）,人力资源管控人员招聘,龙湖将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估,

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