卓越领导力—建立高绩效文化

1、卓越领导力,卓 越 领 导 力 建立高绩效文化,目录,1,2,3,管理者的角色认知,人员管理与组织氛围,4,高效管理者的基本功,从负责到当责,管理者的五项基本作业,制定目标从事组织工作从事激励和信息交流工作建立绩效衡量标准培养他人（包括自己）,一线主管,Leader of leaders,高层领导,组织/人员管理,执行,战略,将执行计划转化成团队的行动和每个成员的职责,清晰地阐述业务战略，并将它转化为可衡量的计划 通过协作创新的解决方案来诠释业务战略,制定、阐述并推动实现1-3年的愿景，并制定务实的业务计划作支撑 将总部的要求和政策转化为执行策略 与客户建立深厚的合作伙伴关系，将市场趋势和机会整合到企业的市场战略中,通过主动的人员管理和项目管理，成为某个领域的专家或标杆 通过帮助团队和个人超越期望，超额完成部门的目标 通过分享最佳实践和知识资产，促进团队和个人的协作,监控结果和计划，为影响力大的项目高效地调用资源 通过促进与其它部门的协作，超额完成部门的业务目标,运用公平公正的管理体制，在实现收入目标的前提下尽可能地实现利润的最大化,通过不同的项目和学习的机会来发展下属 提供及时的绩效

2、反馈，并积极管理不同绩效水平的员工 通过积极倾听、公平决策和及时跟踪，赢得团队的信任,通过培育符合企业价值观的组织氛围来及时解决问题 主动吸引和保留优秀人才，并充分发挥他们的潜力 有效授权并赋能团队提升组织能力，超越组织期望,巩固企业价值观和组织氛围 扫除障碍，推动绩效与成长 以身作则，领导发展领导,不同层级的角色期待,领导者的角色,从企业的宏观大局出发， 通过具体工作的管理，策 略性目标的实现服务于企 业的战略目标。,通过人才管理获得竞争优 势，关注于内部流程和系统 以满足客户与市场的需求。,鼓励全力以赴，人人都展 现自己最高水准的绩效。 持续提高绩效标准，创造 一个充满挑战并令人满意 的工作环境。,推动变革意味着创新，具 有持续改进的前瞻性。通 过明确方向，清晰的沟通， 坚定的决心以影响他人对 改变的承诺和支持。,辅导,时间管理,协作,沟通,领导者（leader of leaders）,战略与执行的关键纽带,组织能力的建设,高绩效文化的营造,变革与创新的推动,战略与执行的关键纽带,领导者的角色之一,2013年公司经营主题,通过客户关系管理，完善客户服务体系，提高客户的价值、满意度、

3、赢利性和忠实度,将创新作为加快业务转型的动力，营造氛围，鼓励创新,实施结果导向管理，改善效率，提升效能,客户,创新,绩效,服务,重点发展,持续强化,品质成长,价值增长,经代,续期,关联个险 交叉销售,渠道 策略,团险 关联,关联个险 交叉销售,直销,个险 银保,经代,续期,突破发展,稳定平台、积极转型,公司渠道总体策略,客户,突破,创新,成长,2013年分公司 经营主题,业务发展目标,费用预算管控目标,客户数量目标,业务品质目标,发展目标 Development Targets,2,2013年SFYP目标5450万，其中个险2300万、银保1100万、团险1350万、经代700万、个险月人均产能3000元、银保FA月人均产能4万。,2013年GP2达成目标：个险80%、银保85%、经代75%；新单利润率目标：个险22%、银保7%、经代7%；团险业务综合损失率2：98%关联业务综合损失率1: 85%,4,1,3,2013年营业费用率36.8%、人力成本率17.3%、业务推动费控制在100%之内。,2013年个险个人有效客户达到1万人，团险有效客户4万人，分别比2012年增长30%以上。,

4、2013年分公司经营规划与策略 经营目标,2013年分公司经营规划与策略 经营策略,个险经营策略：大力培养TFE，提升产能及留存，以烟台为突破口，成功后推广至其他机构；借助总部空中业务、GCFP等新技术、新模式，创新营销手段，实现有效增员和业 务增长，确保GCFP认证60人；落实总部七大系统等营销体系，提高团队经营能力，提升人均产能和收入；传承总公司培训体系，强化分公司培训力量与培训力度，分层级提升业务人员的技能。,银保经营策略：快速提升现有渠道的网均产能，实现保费突破；打造有战斗力的FA队伍，注重FA产能，强化绩效导向与优胜劣汰；创新开拓新渠道，形成业务增长点，下半年争取与中信、农行等进行合作； 借助总公司HCP项目模式，尝试进入银行理财中心。,2013年分公司经营规划与策略 经营策略,团险经营策略：做好现有团险客户的维护工作，确保续保业务的顺利进行；开拓新市场，借助总公司及管理层的资源与帮助，大力发展关联业务；充分利用各种平台与媒介，如外商协会、培训沙龙等发展市场新客户；加大对高利润险种的营销，如四季套餐、高端医疗、借贷险等作为新的增长点充分利用交叉销售，拓展中小企业。,经代经营策

5、略：建立以A类公司为主打，A+公司作后盾，BC公司为补充的经营模式；以临沂与烟台为试点，尝试建立现场督导队伍；严格管控业务品质，GP275%，GP390%。,续期经营策略：开展免息复效活动，提升客户留存；与个险合作，梳理服务单转单规则，加强在职单的督导，GP2 80%；与银保渠道合作，细化银保在职单追踪督导，GP2 85%;与经代渠道合作，强化续保管理，改善当前续保率较低现状，GP2 75%;通过管理制度的完善、培训体系的建立、系统报表的优化，推动业务发展。,个险渠道：保持业务持续平稳增长，快速提升人均产能，提高机构经营能力，摆脱弱体。 银保渠道：业务实现快速突破，提升FA产能与网均产能，规范品质管控。团险渠道：稳固服务现有客户，大力开拓新客户，降低综合损失率。经代渠道：实现业务快速成长，确保业务品质，构建可持续发展业务平台。续期业务：确保各渠道GP2达成预算的要求，提升客户留存水平。,1,各业务渠道，2013年重点关注工作：,2013年分公司工作要求,必保2013年业绩目标！,各运营管理职能，2013年重点关注工作：,2,三、 2013年工作要求,人力资源职能：加大人才储备与供给，注

6、重加强人才培养，建立公平、有效的绩效考核机制。财务职能：优化资源使用，提供及时、深入的财务分析，合理规避内外部财务风险。运作职能：作好以客户为中心的相关项目，提升客户服务满意度及投诉处理效率，核保、保全、理赔处理效率及水平向业内先进水平看齐。总经办职能：品牌宣传与业务发展充分联动；持续加强合规风险意识教育；确保行政支持工作高效开展，严格控制及降低行政开支。,以客户为中心，创造有价值的服务！,领导者的角色之二,组织能力的建设,能力,企图心,投入度,组织形态 结构和效率 是否足够前移贴近客户，响应速度是否够快 管理幅度和管理跨度是否合理 运营效率和成本管理 决策机制：组织如何决策、授权、行权、问责 协作机制：跨部门运作是否顺畅 知识管理和分享：需要的信息是否能及时获取 组织规模：总量、区域布局等是否满足需求 组织绩效 目前我们的绩效管理和激励机制是否支撑战略的达成 是否鼓励我们想要的,正式组织,正式组织,1,资源的有效利用,3,绩效管理优化,2,知识管理与分享,H B D I,全脑优势（HBDI）简易练习,Lower Left B,规划途径、 组织事实、仔细检查,A Upper Left,

7、逻辑思维、 分析事实、 数字处理,Lower Right C,想象力， 偏向直觉思维， 善于抽析概念,D Upper right,与人沟通、 感觉敏锐、 表达力强,全脑优势的团队,To innovate successfully, you must hire, work with, and promote people unlike you.,三人组成的客服团队,小组讨论,分公司今年的提出的渠道策略有哪些落地比较好？营销队伍中高潜质员工的标准是什么？,企业之所以成功，是因为组织 里几乎人人都展现自己最 高水准的绩效。,高绩效文化的营造,激励员工和管理人员各尽所能,对员工和管理人员充分授权,人人当责,不断提高绩效标准,领导者的行为决定他人的行为,领导者的角色之三,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” GE前CEO韦尔奇,高绩效文化是企业成功的通行证,“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。 IBM前CEO郭士纳,“持续提高人均效益，建设高绩效企业

8、文化”。华为总裁 任正非,绩效管理的目的,绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。杰克韦尔奇,绩效水平,认可和奖励超级明星，提高上线，以持续改善整个团队的业绩,高绩效员工,员工比例,管理者,组织,员工,高绩效组织卓越的流程和绩效考核体系,绩效管理系统标准公正, 与组织目标的一致 系统架构绩效文化鼓励, 管理风险承担创新, 信息管理,日常工作了解并喜爱了解自己工作与组织成 功的贡献认可机会能够发挥优势的机会技能与能力,与员工互动赋能 信息, 资源, 技术与解决问题清楚, 一致的期望反馈公正, 准确, 及时评价肯定做得好的方面找出改进与提升需求制定提升计划,以身作则能力，经验诚信，公正,领导者的角色之四,全球化,竞争,技术创新,客户期望,外部变革动力,内部变革动力,组织效能,员工期望,危机,工作环境,推动创新,创新的氛围,持续的改善与效能的提升也是创新！,创新驱动力,创新的方法,PDCA循环,Plan 计划,Do 实施,Check 检查,Action 改善,PLAN 1. 分析现状，找出存在的问题 2. 分析产生问题的各种原因或影响因素 3.

9、 找出影响的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,PDCA八个步骤,小组讨论,分公司在营造高绩效文化方面有哪些做的好的方面？在分公司推动创新方面有何好的建议和意见？,目录,1,2,3,领导者的角色认知,人员管理与组织氛围,4,高效管理者的基本功,从负责到当责,组织氛围与高绩效,专业创新 的方法,卓越的 执行力,业绩,管理的目的是追求卓越绩效和和高绩效员工的保留,为实现业务目标，管理者必须确保员工的绩效表现卓有成效。,为什么员工在工作上会成功或失败？是什么激励员工为了组织的成功而努力工作？有哪些活动可以提升员工的绩效？哪些举措改善了员工保留？我该怎么做才能将员工绩效和保留做到最好？,主管行为非主管行为,影响员工绩效 的驱动因素,影响员工 保留意愿 的驱动因素,对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的驱动因素 两个最强的主管直接驱动因素:促进内部沟通：对保留的影响为38%提供职业发展的建议：对保留的影响为37%,最重要的绩效驱动因素及其影响,最重要的保留驱动因素及其影响,主管影响员工绩效和保留,Source: Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.,直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响两个最强的主管直接驱动因素: 提供公平和准确的非正式反馈：对绩效的影响为39%明确员工绩效期望：对绩效的影响为36%,管理者对于绩效的影响,理性的承诺,情感的承诺,绩效来源1: 直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源,绩效来源 2:对于高绩效的态度. 43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度,总体绩效提升,

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