华信惠悦-鲁能集团年薪制设计报告

1、鲁能集团 年薪制设计报告,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,2,导 读,年薪制 年薪制设计思路 年薪制方案 年薪制运行测算 实施建议,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,3,年薪制是一种以业绩考核为依据将经营者的收入与其经营业绩相挂钩的分配机制，是激励经营者带领企业快速健康发展的重要手段,企业经营者年收入,年薪制,企业经营业绩考核,作业层,管理层,决策层,决策层管理关系到组织的全局,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用,高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场,激励,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,4,为了更好地激励鲁能集团各下属子公司的经营者，本方案重点在组织管理、考评、年薪结构和风险控制方面进行了深入设计,组织管理,年薪构成,风险控制,年薪制考核,年薪制设计,201

2、8/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,5,由于鲁能集团目前处于操作性母子公司管理模式向战略性母子公司管理模式过渡期，因此在年薪制组织管理方面，本方案采取子公司分公司化管理的年薪制控制方式,资本运作型母子公司管理,战略型母子公司管理,操作型（或生产型）母子公司管理,分权,集权,母公司仅控制子公司的利润回报，并不管子公司的发展方向。,母公司仅控制子公司的发展方向。不具体参与子公司的经营。,母公司不仅控制子公司的发展方向还具体参与子公司的经营。,目前鲁能集团正处于由操作型的公司向战略型公司转化的过程中，集权化管理、强控制是这一阶段母子公司管理的特点。 为了适应鲁能现阶段管理的实际，在年薪制的组织管理中，本方案设定集团人力资源部担任子公司董事会薪酬与考核委员会的职能，集团各业务部室承担子公司董事会其他专业委员会的职能。由母公司行使董事会的考核权限直接对子公司的经营班子进行考核。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,6,在

3、年薪构成方面采取短期激励与长期激励相结合的方式设计,经营者的年薪主要由基本年薪和绩效年薪构成 为了防止资公司经营者为追求短期收益而损害企业的长期发展，在年薪方案中设计了部分年薪转股权的长期激励措施。而且长期的收益由经营者绩效年薪收益的40和基本年薪的20构成。 另外在房地产项目公司年薪制方案中，设计了项目特别奖，激励经营者在经营过程中考虑整个项目的收益，而不是仅考虑某一年度的短期收益。 考虑到鲁能集团的历史因素，在年薪构成中设立了奖励年薪，对少数无法从年薪制考核中体现工作业绩的子公司经营者进行年薪补偿。但奖励年薪的范围与数额不宜过大，否则会影响年薪的激励作用。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,7,在基本年薪水平设计方面，为体现内部公平和外部公平，既考虑了市场因素也考虑了企业的内部平衡,对于一级子公司依据企业所处的行业、竞争区域、行业内企业规模（以总资产大小划分）、企业经营水平（以净资产收益率划分）四个维度对企业进行分类，通过对市场上同类企业的经营者薪酬调查获取市场年薪标准，将市场水平作为企业

4、的基本年薪水平确定的重要依据。 为保证稳定，对直属一级子公司（集团）的年薪还须考虑鲁能年薪制的内部平衡因素，以鲁能集团非实行年薪制同级人员的年收入数额作为确定基本年薪的另一重要依据。 将市场因素与企业的内部因素相结合既保证了年薪标准的外部公平性又有利于年薪制的顺利实施，但随着时间的推移，基本年薪的确定应逐步转到以市场标准为主的轨道上来。 但对于房地产项目公司的年薪，本方案采取完全市场化的年薪标准，基本年薪确定仅考虑市场因素，而且市场年薪分类的标准也不同于一级子公司。对房地产项目公司主要依据项目的规模、所在区域、预期盈利水平进行分类，通过对市场上同类企业的经营者薪酬调查获取市场年薪标准。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,8,另外为了鼓励经营者选取高难目标，基本年薪水平确定与承包利润指标值的高低进行挂钩,为了保证年薪的内部公平，在基本年薪标准额基础上设立调节系数对年薪收入进行调节。 为了保证年度目标设立的公平合理，激励被考核企业经营者追求高标准的年度目标，本方案根据年度利润目标实现的难易程度设立

5、了利润指标调节系数对基本年薪进行调节。 为了强调利润目标完成的重要性，在本办法中对未完成年度利润目标的企业，基本年薪仅发一半。但对于处于项目前期的房地产项目公司，不考核利润，因此本方案设定，在其总分评分低于80分相当于利润目标未完成，按照利润目标未完成处理。 经营班子的不同职位人员负担的责任各不相同，因此在本方案中设立职务调节系数进行调节。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,9,绩效年薪以基本年薪为基数，由综合经营指标完成情况确定,在本方案中绩效年薪与基本年薪直接挂钩，一方面可以较好地控制年薪中浮动部分的比例，另一方面可以通过基本年薪与各种影响年薪的内外部因素相联系，保证年薪的公平性。 在于经营者业绩挂钩方面，本方案采取了与经营者的综合考评分挂钩而不仅仅与利润挂钩的方式。利润因素在企业业绩综合考评分中所占的比例依据企业的不同而存在差异，这样可以更加真实地经营者的业绩。 另外，本方案延续了鲁能原有的利润优先的考核理念，如果没有完成利润目标，所有绩效年薪都为0。,2018/9/21Copyrigh

6、t Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,10,为了保证内部公平绩效年薪还考虑了各企业规模效益与市场化程度的不同对绩效产生的影响,考虑到鲁能集团一级子公司之间在规模、利润水平、销售收入的差异性对企业经营带来的影响，特设立规模效益系数对绩效年薪进行调节，使不同企业的绩效年薪处于不同的能量级上。 由于背靠主业的原因，鲁能直属一级子公司的市场化程度各不相同，为了解决市场化程度不同而带来的企业经营难度的差异，本方案特增加经营难度调节系数，该系数主要依据系统内销售收入占企业总收入的比值来确定。 对房地产项目公司的年薪引采取完全市场化的方式，因此不考虑用于内部平衡的规模效益调节系数和经营难度调节系数。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,11,在年薪制考核方面，本方案强调考评的过程控制,本方案主要通过集团各产业部和各职能业务部门的调研、分析报告以及子公司经营者的定期述职对被考核企业经营过程进行控制。主要是尽量减少被考核者与考核者之间的信息不对称，保证年薪制

7、目标制定的准确性、客观性。 另外，本方案通过设立合理科学的考核程序和目标制定程序来确保年薪制考核的公平。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,12,在考核指标设计方面，本方案强调结果性指标与长期指标相结合，常规指标与非常规指标相结合、利润指标与非利润指标相结合,在考核指标设计上引入平衡积分卡的理念，不仅考虑企业当前的结果性指标，而且考虑对结果性指标有支撑作用的客户层面和运营层面的企业长期发展指标。 引入非常规指标的概念，将仅对某年度工作具有重要意义的考核指标设为非常规指标。例如公司上市工作非常重要有可能占用经理层很大精力，但这项工作并不是每年都会发生，因此应根据该项工作的特点制定相应非常规考核指标对经理层的年度业绩进行考核。将非常规指标纳入企业年薪制考核之中，一方面可加强鲁能集团对直属子公司的战略控制，另一方面可更好地反映被考核者的经营业绩。非常规指标并不是每年都设定，而是根据企业每年工作的实际情况而定。 为了让强调企业年度整体利润的重要性，在关键指标中单列承包利润指标。该指标每年都设定，权重由

8、鲁能集团根据企业实际调整，但不应过高。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,13,在指标制定方面强调企业的个性化特点，尽量屏蔽或弱化非主观努力对企业业绩考核产生影响的因素,在本方案中，依据鲁能集团的战略、企业的行业特性、企业所处的发展阶段等因素建立了KPI指标库供各公司每年选取常规KPI考核指标时使用。 每年依据企业的年度工作重点，企业的特性、行业特点等因素选择年度考核指标与目标值。房地产项目公司选取指标与权重主要依据项目所处的阶段。选取的指标一般保持相对稳定，每年仅是根据企业的实际调整各指标的权重。为了适应外部经营环境的变化，也可以根据企业的实际增加部分新考核指标或减少部分考核指标。这种安排可以使指标设定更符合企业运行的实际。 在本年薪制方案中，各考核指标以及指标权重的选择尽量屏蔽非主观努力对企业业绩考核产生的影响 。例如发电业务的收入与利润不完全是企业经理人员所能左右的，因此增加选取单位电量可控成本的指标而不仅仅是用利润指标来考核企业则显得更为合理。如恒源经贸目前的系统内利润主要来源于销售收

9、入的固定比例提成。如果企业利润增加了很有可能是电煤价格升高的缘故，而这种价格升高对鲁能集团只有害并没有利。因此选择单位运营成本和年平均出矿标煤单价指标可以更好地反映企业经营者的个人努力。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,14,在年薪发放方面将短期风险控制与长期风险控制相结合,在方案中通过实行绩效年薪归零条款控制企业经营者的短期道德风险，如果当年出现了给企业造成巨大经济损失的经营失误、令企业损失重大的个别人员贪污腐化事件、重大安全事故，经营层所有人员的绩效年薪将降为零。这种设置一方面可以促使经营层的人员互相监督另一方面可以增强经营班子的责任心。 另外本方案还设计了扣减风险抵押金的做法，如果经营者在任期内出现损害企业的行为，风险抵押金将被扣减或被扣除。 在方案中，股权激励既是一种长期激励措施也是一种风险控制措施。如果经营者在任期内出现损害企业的行为，很有可能被辞退或被开除，那么经营者以前获得股权收益将会被收回或被减半。另外经营者在任期内中途离开，其所有的股权也会遭受巨大损失。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,15,导 读,基础工作 房地产板块薪酬设计 薪酬福利设计 绩效考核管理 年薪制 年薪制设计思路 一级子公司年薪制方案 年薪制运行测算 实施建议,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,16,年薪制组织管理,（一）实施主体 鲁能集团经营班子是年薪制实施的主体。集团人力资源部负责组织协调，集团其他职能、业务部门参与。考核结果与年薪发放数额需经集团总裁办公会确认。 （二）实施对象 鲁能集团直属一级子公司（集团）总经理、副总经理、总师、总经理助理。,2018/9/21Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved.,17,年薪构成,年薪总额,基本年薪,绩效年薪,年薪转股权,风险抵押金,年度发放绩效年薪,

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