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新奥素质模型分享

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  • 卖家[上传人]:jiben****gshi
  • 文档编号:54901633
  • 上传时间:2018-09-21
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    • 1、素质模型相关分享,2009年6月12日,目标,目标一:明确X公司素质模型体系; 目标二:明确X公司人才梯队政策、流程; 目标三:重新认识360度测评。,目录一、素质模型 二、人才梯队 三、360度测评 四、附:XXX素质模型,素质模型什么是“素质模型”,素质模型(Success Profile):做好某一职位或某类工作所需要的性格特质或工作动力匹配度、行为标准、知识与经验。,绩效,经 验,做过什么 经历过的工作历练,行为标准,知 识,知道什么 组织、流程、系统、产品、 服务、专业技术等,我的性格/我喜欢做什么 促成工作成功的性格特质 或 是否喜欢工作所具备的特点,性格特质,落实到具体职位的素质模型组成要素,怎样做的 做好工作需要展现的行为,我们要的,素质模型行为标准,行为标准是工作者本身所具备的专业素质、对所从事工作的喜好、以及担任该项工作角色所展现的可观察行为。知识/技能:是与工作或行业相关的专业知识或技能,例如:软件知识,市场推广,财务管理,及外语能力。行为:指工作者从事该工作或行业所必须展现的行为,大部分此类能力展示的行为高于知识/技能,例如:决策能力和计划组织能力。工作动力:指

      2、工作者必须喜欢该工作或行业的特性,此类信息帮助可以帮助使用者确认应聘者的个人喜好和工作、组织和地点所能提供的是否匹配。,商业驱动力,访谈高管层、业务模块代表领导(30-40位绩优人员),行为标准清单,访谈(BEI)、座谈会、问卷等综合手段,所需经验清单,所需知识清单,顾问搜集信息、 设计模型初稿,决定会议,模型 终稿,背景资料分析(业务板块基本资料、业务描述等),验证:问卷、实施测评、含义理解等,素质模型建模流程,素质模型由层级到职位(1),战略高管,运营高管,中基层经理,基层员工,一个经营实体中会有战略层、运营层、中基层干部及基层员工四个能力素质差别较大的层级群体,每个层级群体素质要求中的行为标准比较一致,而经验、知识及性格特质要求则因岗位不同而有较大差别,建立四层模型库可以针对群体进行集中的加速培养发展,还可以避免因组织、职位发展变化而造成的素质模型迅速过时,素质模型由层级到职位(2),xx总经理(职位素质标准),角色(商业驱动力),行为,经验,销售与业务领导 制定实施业务战略 新奥的形象代言人 协调地方政府关系 公司文化与价值观的推动者,行为标准 建立战略方向 执行力 商业敏感度

      3、 影响力 发展团队 ,承担业务盈亏责任 跨部门协作经验 多文化工作经验 ,角色要求 (商业驱动力),行为标准,经验要求,样本 样本 样本,公司产品知识 对新奥文化内涵的了解 ,知识要求,高度的进取心 有好奇心 不过度关注细节 ,性格特质,知识,性格特质,卡片排序法,将行为标准落实到具体职位,商业驱动力举例,素质模型行为标准特点,用“对标”方法建立有效 是行为的逻辑顺序,容易学习与记忆,易于评价,行为牵引结构化 每个行为标准背后都有相应的培养手段可发展及可培养 四个维度的行为标准系统化 不同情境下的行为标准强调与事的结合,素质模型行为标准分类(四维度系统化),样本 样本 样本,素质模型行为的逻辑顺序,定义:在分析事实信息和假设,并考虑资源、限制条件和组织价值观之后,制定并坚持一连串长期行动路线,以实现长期目标或愿景。行为指标:收集信息 - 确认/发现需要补充的额外信息,并清楚说明所需知道的内容以及获取方式,以此来获取这些额外的信息;询问相关的具体问题,以确认事实并获得额外的信息。组织信息 - 组织定性信息和数据,以识别/解释趋势、问题及其原因;比较、对照并整合信息,以鉴别深层的问题根源;

      4、寻找表面上彼此独立的问题或事件之间的联系,以认清趋势、问题和潜在的因果关系。进行数据分析 - 整理并处理定量数据,以识别/解释相关趋势、问题及其原因。评估/选择战略 - 为实现长期目标或愿景,制定多种可选方案;考虑相关因素(如,成本、收益、风险、时机、认可程度和组织目标及价值观)及决策对员工、组织和客户的影响,制定决策标准;考虑各种可选方案相应的机会与风险;选择成功机率最高的行动路线。制定时间表 - 分析短期和长期战略目标,并设定长远的行动目标;根据这些战略目标,发展较宽泛的初步时间表。执行计划 - 确定达成目标所需的关键任务和资源(包括人力);采取行动,确保出色执行。,范例建立战略方向,范例 范例 范例,素质模型强调与事结合的行为标准,范例 范例 范例,素质模型行为标准可培养、可发展,每个行为标准均有独立的发展指南,范例 范例 范例,素质模型行为标准范例,主要行为Key Behaviors 设定绩效目标 与部属共同制定可行、明确的绩效目标及评估方法。 建立达成目标的方法 与下属一起确定可帮助其达成目标的行为、知识及技巧;确认需要加以努力和评估的行为、知识和技巧领域。 创造适合学习的环

      5、境 确保有足够的机会及资源支持下属发展;帮助个人克服学习障碍。 共同制订发展计划 与下属一起找出可帮助其达成目标的学习方法,如指导、训练、课程及讲座等。 追踪绩效 实施一个系统或运用技术来追踪下属的目标达成情况,及其在达成过程中,是否展现必要的行为、知识及技巧。 评估绩效 定期与下属讨论绩效,评估其在目标达成、行为展现、知识及技巧强化等方面的表现。,范例 范例 范例,素质模型素质模型范例,素质模型素质模型应用领域(1),素质模型素质模型应用领域(2),岗位变化管理: 岗位变化时,员工必须符合基本素质要求和必须完成的基本培训与认证 岗位变动包括:入司、上岗、转岗、职位晋升和职级晋升,素质模型素质模型应用领域(3),个人在岗管理 个人在岗的绩效目标设定 、追踪与评估; 通过培训与发展消除实际素质水平与岗位素质标准之间的差距 按岗位能力与绩效取酬,素质模型素质模型应用领域(4),素质模型素质模型应用表,能力认可,个人发展计划评估反馈,能力差距分析 培训效果评估 能力提升反馈,基于素质标准的人才甄选,能力评估,能力培养,能力获得,能力标准,激励性的人员培养机会,基于能力和绩效的人员晋升机制,体

      6、现能力价值的职位晋升通道设计,满足战略需求的能力供给,人才引进计划 基于素质模型的人才招聘,制定内外部人才引进及培养计划,绩效辅导和沟通 个人发展计划制定实施,课程开发和实施 导师计划 轮岗计划 ,晋 升,人力资源规划,培训发展,绩效管理,招聘,组织能力诊断 人员能力整体盘点,日常干部考察 干部能力盘点 班子团队能力诊断 高潜人才甄选,干部管理 (人才梯队),实施核心人才配备计划 制定梯队培养计划,实施人才梯队培养计划 实施领导力提升,以素质模型为规划的标准和依据,以职位的素质标准为参考因素之一,以素质模型为选才的标准,以素质模型为基础开发培养方式,根据绩效评价结果修正素质模型,接班人上岗,通过能力评估后上岗,试用期内培养计划入司培训,上岗培训,以素质模型作为选才和培养的标准,素质模型配以能力提升的主线,目录一、素质模型 二、人才梯队 三、360度测评 四、附:XXX素质模型,1. 确定标准 及名额,3. 潜力评估并 确定高潜力 人才,2. 提名候选 人,4. 人才评估,5. 制定发展 计划,6. 人才培养 与评估,内生人才需求素质模型,绩效数据筛选标准,绩效数据,素质模型 测评中心资

      7、源,人才梯队发展计划,梯队人才 评估结果,发展培训资源,人才梯队人才梯队实施一般流程,人才梯队人才梯队的整体架构(传统接任计划),业务单元A,业务单元C,业务单元B,人才梯队人才梯队的整体架构(人才库最佳实践),建立品牌,进入全球市场,创新,商业驱动力1,商业驱动力2,商业驱动力3,高管后备人才库,人才梯队人才梯队的整体架构(人才供给线),1. 以标竿或是战略决定未來的标准,6. 建立接班人系统,4. 决定任用方向,5. 决定发展策略,3. 测评与未來的差距,2. 决定潜力人才,人才梯队人才梯队的整体架构,人才梯队人才梯队培养计划的特点,加速培养的过程 基于群体培养支撑个体 不是所有的职位都要选接班人和不是所有的层级都要建人才梯队,人才梯队潜力标准,领导力的展现 展现领导他人的意愿 激发他人潜能 注重个人诚信,同时注重结果及达成方法 展现公司文化 结果导向,个人学习发展的倾向 善于接纳他人的回馈 善于学习新的知识技巧,处理复杂状况 适应性 思考逻辑 克服不明确性,识别高潜力人才的主要误区在于只看目前的绩效表现。这样的风险在于不能准确识别真正的高潜力人才,因为当前绩效=潜力。,高潜力后备

      8、队伍,根据第一部分设定的选拔流程,识别高潜力领导人才的工具,盘点现有人才,选拔真正的高潜人才进入人才中心。,人才梯队潜力-绩效九宫格,后备队伍经理(干部管理经理) 筹备后备队伍检讨会议 确保后备队伍资料的更新 计划后备队伍所有活动 追踪群体发展计划 衡量成果,后备队伍管理委员会(人力资源委员会、公司执行委员会、经营单位班子) 每半年一次后备队伍检讨会议 决定后备队伍的人员变动 决定后备队伍关键人员的任用 决定后备队伍关键人员的发展(调动、项目、导师特殊、发展经验) 检讨关键岗位的继任人选与风险 参与后备队伍活动,人才梯队人才梯队管理,战略绩效主线,人才梯队培养计划制定,培养计划实施效果评估及培养计划调整,问题:如何确定培养计划? 培养的行为标准目标是什么? 如何得知个人/后备队伍团队需要培养的需求? 哪些方法可以培养这些 行为标准?,人才梯队梯队培养计划实施一般流程,项目建立,项目建立,项目建立,行为标准,行为标准,战略高管,运营高管,中基层经理,员工 其它员工,行为标准,利用上一层级的行为标准,人才梯队培养行为的目标是什么,人才梯队如何得知需要培养的需求(评估选材工具),人才梯队如何

      9、得知需要培养的需求(行为标准报告),范例 范例 范例,人才梯队如何得知需要培养的需求(不同目的反馈),共同缺乏,易于培养的行为标准: 培训,根据团体报告数据,设计多种发展方法,共同缺乏,部分可培养的行为标准: 培训 + 项目训练,有强有弱,不易培训的行为标准,在成员间搭配辅导教练,共同缺乏,不易培训的行为标准: 体验式学习,人才梯队如何得知需要培养的需求(群体状况和发展策略),范例 范例 范例,J. Howard M. Chao L. Bowles H. Galopolous,E. Franks B. Thompson M. Chao H. Galopolous,T. Del Gato,T. Del Gato J. Conklin P. Samson J. Hanson C. Le Franc,C. Smith V. Aiken J. Howard,B. Thompson,B. Thompson E. Franks V. Aiken C. Smith,L. Bowles C. Le Franc T. Del Gato J. Conklin P. Samson J. Hanson,M. Chao L. Bowles J. Howard J. Conklin P. Samson C. Le Franc,J. Hanson E. Franks V. Aiken C. Smith,范例 范例 范例,人才梯队如何得知需要培养的需求(掌握团队状况),人才梯队哪些方法培养这些行为标准,后备队伍行政,人才梯队人才梯队全年计划,范例 范例 范例,目录一、素质模型 二、人才梯队 三、360度测评 四、附:XXX素质模型,360度测评360度测评概念,360度测评,又被称为多评价者评估,是一种以民主参与,多源反馈为特点的一种新型人力资源管理的评价方法。,

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