IBM-新奥干部培训战略组织与管控
64页1、新奥燃气干部培训 战略、组织与管控,2006年4月18日,1,战略、管控与组织,第一部分:战略与管控 60分钟 战略对组织提出要求,明确界定各级组织职责 思考题: 燃气控股战略对现有组织提出什么要求? 在与合作伙伴沟通,指导监督成员企业方面,如何能够更大发挥区域协调中心作用? 第二部分:管理制度化 60分钟 在战略绩效、资金集中与共享服务、人力资源和IT管理的管理制度安排 思考题:为什么制度会被束之高阁?,2,第一部分:战略与管控战略对组织提出要求,明确界定各级组织职责,3,公司治理与管理,管理,创造财富,研究内容,组织结构,如何创造更多财富,管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业奔向目标,确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安排,董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的制度体系,规定了企业运作的基本网络框架,4,结构,岗位设计,整合机制,绩效评估,工作小组设计,组织结构设计不仅仅是组织结构图本身:,结构 - 工作行为的划分,职责汇报关系,汇报层面以及范围等职能过程产品/渠道/客户分类,岗位设计 - 定义各层级的职责,任务和关系主要职责和相关的部门/人员承担
2、的管理责任,工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合项目性队伍组合,整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通流程支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟,工作表现评估 - 特定部门,特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励,IBM组织结构设计内容,5,我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题,新奥燃气总部,新奥燃气成员企业,如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能? 现实际运行依托新奥集团; 如何区隔董事会和管理层?更好借助外部专业人士的力量? ,如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致?,如何完善成员企业董事会,并有利于新奥燃气对其实现有效管控?对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一?,是否需要培育新奥燃气公司总部职能? 如何培育燃气公司总部职能? 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能?,6,控股总部职能定位与管控系
3、统要求,总部管理职能定位,培养总部战略发展和投资组合能力,帮助成员企业提升经营业绩,充分发挥和利用燃气控股资源优势,控股管控系统,产权结构和组织定位,会计和财务控制系统,信息控制系统,集中采购系统,业务评估与投资决策管理,业务组合管理,经营活动协调管理,7,组织变革的紧迫性源于:新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求,燃气控股组织变革的紧迫性,新奥集团组织定位的要求:小总部,大集团,燃气控股发展战略的要求:战略升级、业务转型、能力提升、管理变革,燃气控股组织现状的要求:区域协调中心定位模糊,流程与IT优化的要求:优化的流程要求对组织职能进行调整,新奥集团产业发展的基础; 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业,1,2,3,4,8,首先,新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控,要求燃气控股逐步培育自身的总部职能,新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路,资料来源:访谈纪要,IBM总结分析,财务/资产 集团规划/产业战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 人事管理,财务/资产 集团规划 产业战略审批
4、监控/投资管理 文化 人才培养 法律 审计,运营型管控,战略型管控,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 经营业绩最优化,目标,总部职能,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,1,9,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略型管控,沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,10,区域A,区域B,区域,分销客户(伙伴),零售客户(伙伴),终端客户,天然气,LPG/二甲醚,增值业务(保险等),第二,燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不断展开,形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构,以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张; 形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构,以负责战略要求的新
5、业务从概念到试点从试点到规模业务的发展; 形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构,以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。,2,三个管理年主要任务,业务 转型,能力 提升,战略 升级,主要任务:固化商业模式,构筑管理体系,打造职业团队,塑造企业品牌。(锻炼帅才、强化执行、扩大成果、塑造品牌) 基本思路: 借助流程优化和信息化,推动业务转型、管理变革和能力提升, 打造现代经营管理体系,实现战略升级,为新奥燃气长远发展奠定基础。,管理 变革,12,第三,由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”,燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难,使之无法真正成为股东(燃气控股)的派出机构来管理成员企业,八个区域总经理中四个副总四个总助,全部兼某个成员企业总经理。,由于区域总经理的职级在职能部门之上,且实际上几乎完全决定了区域总监的收入与提升。,总部职能部门直接与成员企业进行联系,成员企业直接与区域总经理进行联系。区域总监或兼职,或缺乏实际业务经验。,3,13,组织职能调整也是流程优化的要求,流程,流程,流程,流程,纵向职能式组织,横向联系型组织,4,流程的持续优化要求公司组织结构作相应的
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