企业赢利模式
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1、企业赢利模式,36种,二OO五年四月编制,赢利模式8大类别,1.价值链模式4种,1.1 价值链分拆模式,定位于分拆后价值链中的最优环节 案例：微软切入IBM一体化PC价值链,1.2 价值链挤压模式,将价值链的某个片段外包出去 案例:耐克运动鞋的制造环节外包,1.3 价值链修补模式,改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业 案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式,1.4 价值链重新整合模式,重新整合价值链，控制系统中的盈利点 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）,2.客户模式4种,2.1 利润转移模式,利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利 案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资,2.2 微型分割模式,客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二 案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费,2.3 权力转移模式,客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动 案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格,2.4 重新定位模式,从旧的客户世界到新的你希望的客户世界 案例：GE将其客户由采购部经理转移到
2、高级管理人员,3. 渠道模式5种,3.1 渠道倍增模式,将同一产品通过不同渠道以不同价格销售 案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站,3.2 渠道集中模式,从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道 案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内,3.3 渠道压缩/无中间商模式,取消多余环节，与客户建立直接联系 案例：戴尔计算机直销模式,3.4 配电盘模式,在分销系统中创造出新的增值服务环节 案例：eBay 电子拍卖平台,3.5 区域领先模式,在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势 案例：啤酒,4. 资源模式4种,4.1 优势资源模式,率先抢占人、财、物等各项稀缺资源 案例：深圳明思克航母世界,4.2 寄居蟹模式,借助某种壳资源经营 案例：挂靠经营、加盟、连锁经营,4.3 资源整合模式,创建资源交易环境，经营各类资源 案例：各类专业市场,4.4 创业家模式,节约利用企业一切资源 案例：沃尔玛使节俭成为企业文化,5. 知识模式4种,5.1 经验曲线模式,积累员工经验降低成本，提升边际利润 案例：GE六西格玛模式,5.2 从产品到客户知识模式,从一系列的产品业务中提取
3、关于客户的知识 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式,5.3 从经营到知识模式,从经营有形资产到经营精髓的专业知识 案例：酒店托管模式,5.4 从知识到产品模式,将无形的专业知识具体化成易销售的产品 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等,6. 巨型模式4种,6.1 走为上模式,逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造,6.2 趋同模式,相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式 案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户,6.3 行业标准模式,提供简便和兼容的标准创造高价值 案例：微软、英特尔、思科,6.4 技术改变格局模式,以新的技术改变整个行业的战略格局 案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒,7. 组织模式4种,7.1 技能转移模式,将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能 案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程,7.2 从金字塔到网络模式,使组织与外界的接触最大化 案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连,7.3 基石建设模式,整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强 案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT,7.4 数字化企业设计模式,将所有无形（信息、沟通、知识） 的业务专移到电子管理 案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式,8. 产品模式7种,8.1 从产品到品牌模式,从有形的产品和功能到无形的品牌承诺 案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价,8.2 卖座大片模式,从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品 案例：电影大片、医药,8.3 利润乘式模式,从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利 案例：迪尼斯从电影狮子王到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等,8.4 金字塔模式,创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃,8.5 客户解决方案模式,超越产品功能去改进客户的系统经济性 案例：思科“一站式商店”,8.6 速度创新模式,快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润 案例：英特尔、华为,8.7 售后利润模式,销售产品的后续配件、维修等服务 案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级,谢谢!,
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