亿阳融智-和利时—职位说明书写作及KPI指标分解培训(0716)

1、,内部资料 注意保密,职位说明书写作及KPI指标分解,2002年7月 HOLLYSYS/BOW Confidential,北京和利时系统工程股份有限公司 BEIJING HOLLYSYS Co. Ltd,Doc No:BOI-HOLLYSYS 公司地址：北京市中关村海淀南路19号时代网络大厦,目录,1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则,绩效考核体系与公司的组织构架及流程体系密切相关,信息技术,市 场 环 境,行 业 环 境,亿阳融智资讯人力资源管理体系解决方案,公司战略（使命/愿景/目标）,组织 架构,职位 分析,KPI 指标 体系,职位 评估,绩效 考核 方案,绩效 考核 制度 及程序,激励体系设计,业界激励调查,任职资格设计,任职资格 评估程序,培训开发体系,招聘选拔体系,公司激励机制（核心价值观提炼）,整合、完善人力资源政策,公司人力资源规划,职位说明书,本次绩效考核项目涉及到的内容,面向 产出 的业 务流 程体 系,职位体系是公司人力资源管理的基础,人力资源管理要形成梯队化，整个平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体

2、系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,职位体系是人力资源管理的基础,Person,Position,Performance,职位的任职资格是针对该职位需要什么样的人来担任，并不是针对目前正在担任该职位的人来定义的。,公司的职位说明书对事不对人，在制订公司的职位说明书的时候，要按照业务流程及部门的定位的要求来制订。,管理者的职位说明书和任职资格其他各项工作的基础,管理者任职资格管理和绩效考核的关系,绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者，以点带面；任职资格积点成面。 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。,通过职位和任职资格的建立，公司员工及各级管理者的双重晋升制度,双重晋升制度,职位说明书和PBC制订的流程,公司组织构架,以客户为中心面向产出的业务流程体系,职位要求,职位说明书,公司职等/ 资源池,选拔培养及外招

3、任职者,社会资源池,上级制订任职者的PBC初稿,PBC评审,职位说明书由人力资源部组织制订，其他相关人员参与该职位的修订，评审后由人力资源部发布,高配,低配,空降,PBC由上级制订下级的指标，相关同级修改，报人力资源部作为各级主管进行绩效考核的依据,PBC中绩效指标确定流程,公司KPI库,该职位的KPI大全,本年度的KPI,制订PBC,公司年度经营目标 相关部门及业务流程对其要求 个人存在的问题改进,签订责任状,修订责任状,执行情况过程监控及分析,和利时公司职位说明书和PBC（个人绩效承诺）的模板,公司经营副总裁的职位说明书：,PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺模板：,和利时公司职位说明书制订规范：,职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（一）,职位说明书是公司进行管理的基础性文件，其对公司各职位的基础信息、设立该职位的目的、该职位的工作职责及衡量指标、任职要求等信息进行详细的阐明； 职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求，公司一般只是在组织结构调整、职责发生变化或者产生新的

4、职位时才进行修订； 人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订，评审通过后由人力资源部发布。,职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（二）,PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺，公司每年年初在职位说明书基础上，根据整个公司的经营计划进行目标的分解，制订每个人的工作重点、绩效目标、改进计划等，作为季度和年度考核的依据；PBC主要来自以下几方面： a)、年度或者上级目标的分解来的该职位的绩效目标； b)、针对公司、部门或者个人存在的问题的改进目标； c)、相关部门及流程对该职位的要求；PBC由上级制定下级的指标，相关同级修改，报人力资源部，作为各级主管进行绩效考核的依据。,PBC中绩效考核指标选取的原则,考核指标的设立不要面面具到，希望通过考核指标解决所有问题是不可能的； 选择作为考核指标不要太多，一般4-5个，立足于通过2-3个指标解决60%80%的问题； 数据的收集渠道要通畅并且管理成本要低； 设计时考虑指标之间的相关性，并紧紧围绕产出来及公司的可持续发展来设计； 指标采用平衡

5、计分法的方式，从财务、客户满意度、内部业务运作及组织学习与成长四个方面来设计绩效考核指标；,职位说明书和PBC评审中应该注意的问题,职位说明书的评审不是针对该职位的任职人的，是公司对该职位的要求，可以采用“画像和拼像”的方式来制订该职位的职位说明书； PBC则是针对个人的，是根据该职位的职位说明书、任职者本人优缺点、公司的年度经营计划、业务流程的要求等来制订，作为年度绩效考核的依据； 一个人可能在公司同时担任几个职位，在制订PBC时要分不同的角色来制订PBC，最后根据其不同角色的重要性的分配权重，确定绩效目标；,目录,1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则,传统的绩效测评存在的误区,传统的绩效测评： 主要是财务会计方面的指标，注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态的反映过程中的问题，不能主动的进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理的手段实现有机的融合。 存在的问题： 单纯的财务指标测评公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。产品的质量、消费者的满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系

6、，才能综合反映企业的经营状况和发展前景；,建立KPI体系的方法论：平衡计分卡不仅是一种测评体系，更是一种管理工具，它把战略愿景转变为具体行动,平衡计分卡：一方面通过财务角度关注短期业绩，另一方面更加关注如何形成核心竞争力，确保长期的财务和竞争业绩；KPI不仅是一个测评系统，也是一套战略管理实施系统，通过财务、客户、内部业务、成长与学习四个方面，使公司更注重于根据战略目标，系统地制订日常工作，从而把战略思想转变为现实。,公司KPI指标设立过程中普遍存在的问题,很多与KPI指标相关的问题常常在各个部门发生： 没有使用衡量指标（或不明显）； “没有共同的愿景，因此我们全都朝不同的方向推进。” 使用了衡量指标，但不可信；大量的考核指标是事务性的； 使人迷惑的衡量指标 没能很好理解“请再告诉我一次EVA是什么？” 清晰的衡量指标 但与公司目标缺少一致性；“我们有一个很大的激励计划，让X个新产品通过评审点Y，上市时间是Z” 太多的衡量指标 指向了不同的方向,KPI指标框架概述了每个指标都要确定的要素,1、目标定义使用该衡量指标的目的，即想要通过衡量该指标及采取必要的措施来改进的事情 2、定义根据以

7、下几点来定义需要用该指标衡量的领域： 要衡量什么？ 要衡量谁？ 如何衡量？该衡量指标的公式是什么？ 信息来源于哪里？ 3、期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,4、职责 列出负责以下工作的人员名单： 收集数据 分析数据 制定措施建议 准备及进行汇报 5、例子举一个如何使用/应用该衡量指标的例子 6、格式 描述以下几点的格式： 收集数据 数据及调查结果的汇报,KPI指标定义的案例：因研发质量问题造成的成本支出,KPI体系建立的基本思路,建立内部流程KPI的基本思路业务流程分析,重要的是要记住有两类测评，一类是跨功能部门面向流程的，另一类对部门本身具体情况的测评指标。,使命和价值观一起驱动和利时公司的战略和目标，这是评价系统的基准,一般公司级的财务指标包含以下方面的内容,为了财务效益，我们应该怎样面对我们的股东呢？ 投资回报率 (ROI)是 _% ? 收入增长率是 _% ? 赢利增长率是 _% ? 市场份额增长率是 _% ?,例如：公司常用的四大财务考核指标 公司的销售额 新业务占公司销售额的比例 人均利润增长率 人均成本降低率,从一个较低的层次来看看一些项目的财经指标,我们

8、项目的团队财经指标如何？ 项目成本评估 (可获得价值 ): 已完成工作的预算成本 (BCWP) 已完成工作的实际成本(ACWP) 项目成本偏差 (BCWP-ACWP) 成本效益指数 (CPI) 项目总预算 (BAC) 项目完成时成本估计 (EAC),例如：某项目的财务考核指标 项目的利润 项目的回款 预算执行偏差率 ,学习/成长标准衡量了组织气氛和组织的自我改进情况,确定使用的学习/成长衡量标准，回答问题“为了实现我们的愿景，我们将如何保证我们改变和改进的能力?“ 员工满意度 信息系统接入能力 员工生产能力 员工忠诚 技能培训 ( 任职资格的提升等),例如：公司在组织学习与成长方面设立的指标 员工满意度 任职资格的提升 高级项目经理（系统工程师）的比例 ,顾客标准衡量了顾客是如何看待公司的产品和服务的,决定使用何种顾客衡量标准，并回答问题“为了实现我们的愿景，我们将如何面对我们的顾客?“ 顾客满意 (产品/服务特性、形象、购买经验) 市场份额 (新的 &已有的) 产品质量 顾客报告的缺陷 合同交付 顾客忠诚,例如： 公司产品的客户满意度 新客户的增加 老客户的流失率 ,内部业务运作标准

9、衡量了公司各环节的运作效率和对公司产出的支撑,内部业务运作使用何种衡量标准，并回答问题“公司在哪些方面必需有所专长?” 新产品的开发周期 计划完成率 问题的及时解决率 市场投标的中标率 流程符合度 CMM的符合度 流程优化,例如： 新产品的开发周期 计划完成率 流程符合度 ,KPI分解,销售收入KPI指标的分解,销售收入,分产品的销售收入,分客户群的销售收入,分区域的销售收入,新产品的销售收入,C,D,B,C,D,B,C,D,B,C,D,B,研发体系的KPI分解讨论,对研发目标及价值观的正常理解是制订KPI体系的基础,研发价值观创造机会，缩短产品上市时间，促进新产品销售额的增长，提高产品的稳定性，在设计中构建质量、成本、时间和服务优势，坚持客户价值观和市场验收标准，提高研发管理水平，不断增强公司的核心竞争力和潜力，拉大与主要竞争对手的差距。,案例：技术副总裁的KPI指标参考,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的财务KPI,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的内部业务运作KPI,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的学习与成长KPI,从平衡计分卡模型来探讨研发体系的客户满意度KPI,和利时公司的KPI库,关键指标制定后需要与公司的激励体系联系起来,目录,1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则,绩效考核的指导思想及考核指标设计原则,绩效考核指导思想： 绩效考核是采用循序渐进的方式分阶段来完成，没有设立考核指标时是以“议”为主，在考核指标建立的过程中采取“评议结合”，在考核指标完全建立起来并运行后，采用以“评”为主，以“议”为辅； 不要片面追求考核指标的准确性而导致管理成本的增加； 考核指标设计原则： 考核指标的设立不要面面具到，希望通过考核指标解决所有问题是不可能的 考核指标不要太多，一般4-5个，立足于通过2-3个指标解决60%80%的问题 数据的收集渠道要通畅并且管理成本要低； 设计时考虑指标之间的相关性，并紧紧围绕产出来设计； 指标采用硬指标和软指标相结合的方式；,

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