新版万科城物业服务中心2006年TCS计划

1、,万科城物业服务中心 2006 年 TCS 计划2006 年是万科城快速发展的一年，更是意义重大、责任重大的一年。三次入伙、六 次开盘，管理面积不断扩大，同时还要兼顾已入住业主的满意率提升。万科城物业服务中 心将于 2006 年全面启动和实施 TCS 战略，开展各项客户服务和品质管理工作，强化员工 主动客户服务意识，发挥全体员工的主观能动性，有针对性地解决目前客户服务过程中的 薄弱环节，达到全面提高顾客满意度和忠诚度之目的。具体从以下几个方面探索。 一、客户服务 1、提前在二期业主入伙时按户型和客户群体划分服务片区，4 月 6 日集中入伙时片区管 家派发名片，与业主之间建立初步的一对一服务方式，便于收集客户的建议和意见。 2、建立顾客访谈制度，每月制定顾客访谈计划，及时收集、汇总客户的意见与需求并加 以分析，便于物业服务中心以客户为主体，及时调整我们的工作方向和工作重点。 3、组织开展“季度顾客恳谈会”、“真诚互动”、“小区安全一对一上门沟通活动”、“社区 安全大家谈”、“片区管家现场办公”、“节假日惊喜送家门”等形式多样的客户面对面的沟 通活动；进一步加强了物业服务中心和住户之间的浓

2、厚感情，增加业主对服务中心的信任 和认识。 4、针对新小区的特点推出个性化服务，为新婚住户赠鲜花、为怀孕住户送书籍，为新入 住重点客户举行乔迁仪式，建立良好的客户关系。 5、继续完善管家部考核标准及细则、片区管家管理制度、管家部前台及值班人员 管理制度、客户投诉管理工作规范、接待来访管理规定及流程、顾客访谈指引等 管理规定和操作指引，根据时期实用性定时的进行修改。二、指挥中心运作1、制定中心各项制度，理顺各项工作操作流程，并组织中心人员大家学习和讨论； 2、加强团队建设，组织中心全体学习中心各项业务知识，互帮互助，帮助大家尽快适应 新的工作岗位的需求，为业主提供优质的服务； 3、跟进中心各项智能化设施设备的安装和使用情况，并提供相应的专题报告，进一步优 化系统。4、注重业务管理，关注现场细节，提高人员的品质意识和服务意识。5、对保洁家政情况进行重点分析，拟订改进方案。三、 品质监督体系,第 1 页 共 11 页,第 2 页 共 11 页,自 2005 年 6 月份万科城业主入伙以来，物业服务中心就十分关注现场品质，因现场 品质而引起问题大多都能及时解决。但是由于一期施工遗留问题较多，商

3、业街面积比较大， 再加上业主装修对现场的反复破坏，现场问题点很难逐个彻底解决。为了规范现场管理， 为广大客户创造一个更优美、舒适的温馨家园，持续宣贯“关注细节、注重品质、重视现 场”的良好意识，万科城于 2005 年 9 月 24 日制定了万科城现场品质巡查区域化管理模 式，进一步规范了管理，全员参与，实行首问责任制，该管理模式要求每半月一次由一 位经理助理以上人员带队，各业务负责人联合巡查。以责任连带方式促使各业务块人员配 合协作，早发现，早处理现场问题，培养物业人员的品质意识，更有效地来解决客户实际 困难，以提升顾客满意度。 四、安全管理 1、加大对内务卫生的突击检查力度并严格执行考核制度，对于个别班组内务卫生一直落 后者由安全主办、主管召开座谈会，探讨班组存在的问题和落后的主要地方，予以重点 帮助，提高大家集体荣誉感。对于班长长期思想消极、班内卫生水平一直处于落后的要 给予班长警告或调离岗位。 2、加强安全员思想道德教育，在楼道及附近墙体张贴“禁止高抛”“高空抛物，害人害 己”温馨提示，提高大家思想觉悟，避免高空抛物现象再次发生。同时形成相互监督机 制，发现不良现象及时上报班长、

4、主办或写信投入“经理信箱”，对责任人可以不予处罚， 但要进行说服教育或以个别案例在内部宣讲。 3、强化信息汇报制度：安全员向班长反映的问题如没法解决必须上报到主办层，主办层 解决不了的要汇报到主管或人事管理员，哪一环节出现问题追究哪一人责任。 4、经常加班尽量少安排，如有特殊原因加班必须经经理助理以上人员批准方可，且加班 尽量提前通知，不搞突然袭击。5、副班长以上人员进行集中培训，强化军事训练，提高班长号令意识、执行力和沟通能力，让其真正摆正自身位置，用心关怀每一位班员。6、各班对于工作中存在的问题尽量实行“ 多奖少罚”，主要以说服教育为主，对于确实知错不改的人员必须予以处罚。7、在各班组征求班员意见，下发调查表，讨论三班三倒的可能性。8、06 年尽可能安排一年以上老同志外出交流学习，增长视野，对于表现优异的同志尽量在福利待遇方面给予照顾，让老同志真正感觉受到公司重视，带着热情投入工作。,第 3 页 共 11 页,9、充分发挥各班员工代表作用，每月组织班组活动，服务中心在经济条件允许下补充少量经费发到各班，使活动达到更佳效果。五、环境管理1、加强对班长的引导与监督。2、加强对清洁外包管

5、理员的管理并加强业务指导。3、加强对清洁外包管理员的培训、提供学习机会；全面提高业务水平。 4、消杀工作在新的一年里工作相对难度较大，加强每次消杀管理；06 年考虑在现场设定 一名消杀人员及时处理现场消杀问题。 5、绿化工作中，部分绿化植物老化；局部绿化植物受到人为破坏，借助二期绿化工程施 工对这部分区域进行整改；要求绿化工程部加强对受到破坏部位的绿化进行管理。 6、加强对服务人员礼仪的培训并执行到工作中；加强对服务人员业务交流和学习强化服 务质量；增加服务人数提高服务及时性。,六、经营部管理工作1、食堂采取现场管理制度。2、为更好的为地产销售部购房的顾客提供良好的服务，经营部要求咖啡厅工作人员（2 人）以技术、品质、服务、精细的心态来对待工作。同时要熟练掌握公司级别接待任务。 以吧台调酒员为主对咖啡厅日常的帐目、采购、技术培训等方面进行监管。另要求吧台调 酒员多了解会所的经营管理，以便为以后三期会所接管服务做充分准备。 3、万科城的商业较大（3 万平米），为更好的管理和服务好商户，经营部有一名商铺管理 员，与经营主办一起对商业日常的秩序、资料、和地产商业部对接、装修、灯箱、运营、 管

6、理费收缴等事项进行管理。七、维修管理1、重新理顺管理流程，重新制定各岗位职责、确定各岗位管理目标及考核标准，减少工作交叉； 2、针对一期入伙工作中反映出来的问题，编写管理案例对新员工进行培训，对老员工 进行认真总结。入伙前进行反复模拟演练，其中穿插业主的各种物理要求以及突发 事件。 3、对新入职的员工进行岗位入职引导，认真学习本岗位的岗位说明书，并在规定的时,7、 对可能产生的违章装修，要求业主、装修队提供该房屋原设计单位或具有同等资质,第 4 页 共 11 页,间内进行考核，对不能胜任工作的及时做出调整或辞退。 4、克服管理人员思想中的“员工很辛苦，工作量大，一点小问题可以原谅”。加强 对员工进行绩效考核，做到在生活上关心他们，在工作上帮助他们，在工作质量工 作绩效上严格考核他们，不姑息不迁就。 5、加强团队建设，稳定员工思想，提高员工的工作效率及执行力。 6、调整与返修办工作对接流程，将原来的由管家部对接调整为由维修部指定的专人对 接，每月由对接人汇总地产遗留问题投诉汇总表并录入到维修部电脑 E 盘维修 部资料地产问题汇总文件夹中。7、每半月提请并组织与返修办召开工作协调会，重大问

7、题立即提请组织与返修办、地产项目部、万创、销售组、商业组召开会议。八、装修管理 万科城装修问题纷繁复杂，户型复杂多变，销售承诺、住户装修空间大，地产设计中 考虑不周的新问题，商业设计不专业或设计不周等问题给我们的装修管理带来很大困难， 针对一期中出现的问题，总结如下： 1、 群体性重大装修问题，请万创、项目部提交解决方案，物业服务中心结合一期业主 的合理要求提出装修意见。 2、 针对地产公司为业主的房屋提供了想象空间的户型，请其提交该类型房屋的楼板的 搭建的通用建筑设计图纸或建筑方案，如：揽湖阁 5.8 米高入户花园户型、揽湖阁 5.8 米客厅户型、情景洋房 5.8 米空间户型、loft5.6 米空间户型、长岛 5.8 米空间户型、 长岛地下室空间问题等。 3、 针对客户个性化要求，或将会产生示范效应的装修、搭建个案，提前请万创设计人 员提供专业指导性意见。如：花架搭建样式、太阳能热水器能否安装及安装位置、能 否在斜坡屋面上开天窗、商铺广告灯箱的样式及安装位置等。4、 各种类型中的首例装修方案、首例个性化需求，要请物业服务中心分管领导确认，如果涉及面广应请万创、项目部、客服中心、销售中

8、心、地产商业组提供专业意见。5、 重大的装修问题或可能产生重大影响的涉及地产公司的问题，做到提前预报、提前防御方案。6、 对可能存在的个性化装修需求，制订可以忍受的最低底限，并坚决执行。,第 5 页 共 11 页,的设计单位出具设计图纸，并要求有在国家建设部门注册的结构工程师盖章确认； 对于影响结构安全的重大改造，必须要求其出具原设计单位设计的图纸，并确认；对 于恶意占有建筑红线以外的建筑行为，要求业主提供国土规划部门的批复文件，否则 坚决制止。 8、 完善装修问题盘点制度，每周对装修问题进行盘点，报分管领导；对重大装修问题随时发现、随时报告、及时总结。9、 对新发生装修案例，及时通报技术员全体及安全装修巡查员全体，明确处理方法和采取的管理措施。10、针对二期的房型结合一期的成熟装修管理经验，编制展板，列明各项装修禁止行为，及将承担的行政责任和法律风险，告知业主及房屋使用人。 11、在装修管理过程中注意沟通技巧，对于已明确的装修管理方案，要明确回绝业主的 各种无理要求，不给其想象空间。 九、人事行政管理 1、调整组内成员岗位职责，详细分工，并制定各项工作作业流程。在做好本职工作的基 础

9、上良好合作，保证每人都能按自己的主要工作方向持续前进。 2、当部门成员暂时缺岗时，尽量安排部门内部人员接替其工作，而避免安排别部门人员 接替，既不熟悉工作也不利于互相提醒和监督，容易出错。 3、服务中心范围内，汇总各业务组人员岗位职责详细分工情况，张贴公布，便于不同业 务组之间的工作沟通与对接，减少对接环节，提高工作效率（计划在 2 月份完成）。 4、各类证件按照公司体系文件要求建立专门的岗位资格证书专用文件夹，单独就领证、 生效期、复审期等项目每月跟踪，提醒相关人员及时复审、更新证件。重要岗位证提醒后 仍不能及时更新的，考核处理。 5、对少数需要但缺物管员上岗证的情况（如中级物业管理员证、物业管理经理人、内审 员证等），与公司对接，尽快参加公司组织的岗位证书培训，持证上岗。 6、建立并实施成长档案帮扶方案，协助基层班组长的成长。7、设立经理信箱及经理接待日，选出员工代表，拓宽员工沟通渠道，缓和内部矛盾。十、财务管理1、压缩人工成本：调整人员岗位职责，提高工作效率，控制人员加班成本。2、改造公共设施：逐步将公共用电设备改为节能设备。,第 6 页 共 11 页,3、其他开源节流措施：利用商业公共区域，组织促销活动。4、提出开源及节流的各项合理化建议,对本部门人员进行宣贯和动员。5、组织实施开源节流各项活动并落实开源节流各项措施；并对各责任人实施考核。6、 定期分析财务状况，严格控制本部门各项开支。,根据以上的工作思路，特制定系列详细提升业主满意的工作计划及具体措施如下：,第 7 页 共 11 页,第 8 页 共 11 页,第 9 页 共 11 页,第 10 页 共 11 页,第 11 页 共 11 页,中国物业精英网 http:/,

《新版万科城物业服务中心2006年TCS计划》由会员8**分享，可在线阅读，更多相关《新版万科城物业服务中心2006年TCS计划》请在金锄头文库上搜索。