任职资格等级制度s
36页1、 第一章第一章 总总 则则第一条第一条 宗旨宗旨为提高*集团人力资源管理的科学化水平,强化内 部的人才竞争机制,促进人力资源的合理开发与利用,在 集团组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架,理顺 职位上等级秩序,提供员工发展的跑道,为集团其他人力 资源管理制度建立规范的运作平台,特制定本制度。第二条第二条 性质性质任职资格等级制度是人力资源管理制度系统的基 础性文件,是集团从原有人事制度导入新的人力资源管理 制度体系的切入点,它为人力资源规划与开发、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。依据发展战略 人人力力资资源源管管理理体体系系示示意意图图 对人才的要求 (提高目标) (脱产) (在职) (通过工作 本身进行) (标准) (做好工作) (内激励) (组织调整) (自我调整) (外激励) (空缺) 从事工作 岗位调配 奖励 考核评价 指导、教育 职务(岗位)、任 职资格等级制度 招聘录用制度 职务(岗位)调动制度 工资奖金制度 任职资格晋升制度 人事考核制度 教育培训制度 教育培训制度 第三条第三条 任职资格任职资格任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力,即员工承担
2、某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务(岗位),取决于承担者本人的资格与能力。只有通过本制度认定,承担者具有更高一级的任职资格,才能赋予其相应更高一级的职务(岗位)。第四条第四条 构成要素构成要素任职资格的主要构成要素包括:1职业道德;2基本素质(基本知识、基本技能与体能);3专业技能(专业知识、专业技能、经验与熟练程度);4职务执行能力(操作与推进能力)。员工职业发展的基本理念领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者第五条第五条 员工职业发展通道设计员工职业发展通道设计第二章第二章 任职资格层级划分任职资格层级划分第六条第六条 任职资格层级任职资格层级任职资格层级是对承担职务(岗位)的资格与能力的制度性区分。依照实际情况和业务特点,*集团共划分四个任职资格层次(职层),6个任职资格类别(职类)。任职资格职类等级、职层划分表任职资格职类等级、职层划分表注:表中各职务或职称对应的职类等级,为该职务或职称所能达到的最高等级。 职类职层比 例管理类专业类事务类营销类技术类工人类%核心层%董事长、副董事长、 总裁、副总裁、各 产业集团总经理资深职员资深职员
3、中坚层%集团公司总部各职 能部长、副部长、 各成员企业总经理 各区域办事处主任、 产业集团各部门经 理等高级职员高级职员高级职员骨干层%执行层管理者一级职员二级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员基础层%三级职员三级职员四级职员三级职员四级职员三级职员一级技工二级技工三级技工第七条第七条 职层职层集团共划分为四个职层:1、核心层任职资格具有创造性决策能力,广博的见识与良好的职业道德,能够综 观全局,及时准确地作出决策,使企业进入迅速成长的轨道;具有 例外决策能力,高深的专业或专门知识与良好的直觉,果断且有效 地处理非例常的突发事件;具有综合的经营管理能力与经验,能够 智慧地解决经营管理过程中的重大或重要问题;能够科学地主持实 施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标,并在实践中带出 一支队伍的企业经营者。能够科学地主持制定和实施公司未来某一 专业系统的发展战略,并设计出符合战略要求的专业管理系统人才 。或者能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略,并使公 司的核心技术在行业内领先的人才及公司核心技术的发明人。2、中坚层任职资格具有良好的组织与计划能力,良好的理解与表达能力
4、与较高 的专业知识;具有较强的指导与调控能力,良好的责任意识与合 作精神;具有良好的执行能力,善于约束与激励下属的高层管理 者。能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定,并能够强有 力的组织某一方面发展战略的实施,能主持制定相关工作标准和 管理规范,同时,不断取得阶段性成果的人才。公司重要技术发 明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开发者和重点项目的 开发者。3、骨干层任职资格能够理解公司或某一事业领域发展战略,并能将战略创造性 的贯彻到自己的本职工作中去,并不断提高工作业绩的人才。4、基础层任职资格能够自如地承担工作,有较强的工作责任感和职业意识 ;有一定的基础知识、工作经验与技能;具有工作上的主动 性,能够自觉地配合他人的工作,知道如何不断地改进和优 化工作,能够按照要求较好地独立完成工作。* 集集 团团 职职 位位 分分 类类 表(讨论稿)表(讨论稿)职 类职种定 义对 应 岗 位 (全集团范围)管理类经营确定公司的大政方针,主要是决策,重点是 战略决策、非程序化决策和风险决策。总裁、总经理、分(子)公司总经理管理运用各种管理手段以实现公司决策。副总经理、总经理助理、总工程师、
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