项目管理概述

1、项目管理师考试 重点知识讲解-项目管理概述,项目管理-概述,2,内 容,引言 项目管理的两个基本概念 项目生命周期 项目干系人 组织结构对项目的影响 项目管理过程,项目管理-概述,3,项目管理的两个基本概念,项目的概念 PMI对项目的定义 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为了生产某一独特的产品或服务所做的一次性工作,项目管理-概述,4,项目管理的两个基本概念,项目的概念（续） 临时性 项目有明确的起始与截止日期 项目合同的起止日期 当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被中止/取消的日期 项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的（一次性纸杯的生产） 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企业愿意在2009年生产北京奥运的徽章） 项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散（或释放）,项目管理-概述,5,项目管理的两个基本概念,项目的概念（续） 独特的产品或服务 项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、

2、位置等方面的信息） 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如广东移动计费项目则具有独特性 重新美化铺设广州东风路的路面也可以看作一个独特的服务,项目管理-概述,6,项目管理的两个基本概念,渐进明细是综合临时性与独特性的项目整体特征。由于每个项目的产品都是独特的，因此区别产品或服务的特征应该渐进明细地进行阐述。渐进意味着“这是一种分步骤、持续稳定增加的过程”；明细则意味着“工作需要仔细、详细并需要通盘考虑”。,项目管理-概述,7,项目管理的两个基本概念,项目管理的概念 通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法 管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程 法约耳的管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 项目管理与传统管理之间的联系与区别 共同特点：由人来做，需要资源，规划执行和控制 区别：运营是持续不断和重复的，项目是临时的，独特的,项目管理-概述,8,项目生命周期,项目阶段与项目生命周期 正是因为项目的独特性，项目在执行过程中存在不确定

3、性 为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目 项目生命周期则是项目阶段的总和 项目全生命周期概念 不仅仅是交付，包括从立项一直到退役 项目生命周期与产品生命周期的关系 项目生命周期视为产品生命周期的一部分,项目阶段,每个项目阶段任务都和创建一定的工作成果相关联，而阶段的结束也以工作成果的完成为标志这样做有两个目的： 检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合，及时作出纠正措施。这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。 根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。 这些阶段评审常被称之为阶段出口，或者里程碑,项目管理-概述,10,项目生命周期,项目阶段的特征 项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 交付物的例子 可行性报告 详细设计报告 原型或样机 测试报告 试运行报告 阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,项目管理-概述,11,项目生命周期,项目阶段的特征（续） 在阶段结束时通常进行阶段评审 阶段评审目的 判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 发现当前阶段中存在的问题和错误 缺陷放大与缺陷预防 阶段评审内容 当前阶段的交付物 当前阶段的项目执行情况,项目管理-概述,12

4、,慢开始,快增长,慢结束,时间,项 目 完 成,项目管理-概述,13,时间,努力程度峰值,努 力 程 度,概念阶段,定义 阶段,执行阶段,结束阶段,项目管理-概述,14,项目生命周期,一般来说，各个组织都会对典型的项目制定一些标准化的生命周期模型，这些生命周期模型会跟据不同的领域而不尽相同 项目管理的活动来说，一般被分成4个阶段,概念,计划,实施,收尾,项目章程 范围说明,管理计划 开发计划,产品 测试报告,验收,概念阶段,根据组织战略选择项目 确定项目目标 评估和批准项目,组织战略和项目选择,制定项目初步范围说明书,制定项目章程,确定组织 做什么样的项目,项目的内容 是什么,明确项目目标 批准该项目实施,计划阶段,细化项目目标 确定项目目标的开发计划（工程活动） 确定项目的管理计划（管理活动）,范围目标,质量目标,时间目标,成本目标,计划阶段：效果因素,确定项目目标的效果因素,范围目标,质量目标,计划阶段：效率因素,确定项目目标的效率因素,范围管理过程,质量目标,时间目标,成本目标,工作 分解 结构,计划阶段：管理计划,项目的主要活动目标是交付产品，由范围目标展开的开发计划都是围绕着

5、实施产品构造的工程活动。除此之外我们还需要对项目的管理活动进行规划 管理计划活动内容： 实现项目核心目标的管理活动，范围，质量，进度和成本 辅助性管理活动，人力资源，沟通，风险和采购,范围目标,质量目标,时间目标,成本目标,范围管理计划,质量管理计划,进度管理计划,成本管理计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,实施阶段,实施阶段活动： 按照开发计划实施工程活动 按照管理计划实施管理活动 实施管理计划中的控制活动监控实施结果和计划的偏差 如果出现偏差或者通过纠正实施措施，或者通过变更计划来消除,工程活动,开发计划,管理计划,监控项目工作,管理的实施活动,整体变更控制,实施阶段：控制过程组,控制过程主要目标： 获得项目的实施绩效 实施绩效和计划基准作为比较 偏差纠错,范围目标,质量目标,时间目标,成本目标,范围验证,质量控制,进度控制,成本控制,范围控制,实施活动,绩效报告,实施阶段：实施过程组,实施过程主要目的是 实施项目管理活动 有利于项目更加有效地进行,项目管理-概述,24,项目生命周期,瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ）,几种典型的生命

6、周期,项目管理-概述,25,项目生命周期,增量模型 时间,几种典型的生命周期（续）,项目管理-概述,26,项目生命周期,几种典型的生命周期（续）,项目管理-概述,27,项目管理-概述,28,项目管理-概述,29,项目管理-概述,31,螺旋生命周期,项目管理-概述,32,项目生命周期的选择,1.在前期需求明确的情况下尽量采用瀑布模型或改进型的瀑布模型. 2.在用户无信息系统使用经验,需求分析人员技能不足情况下一定要借助原型. 3.在不确定性因素很多,很多东西前面无法计划情况下尽量采用增量迭代和螺旋模型 4.在需求不稳定情况下尽量采用增量迭代模型 5.在资金和成本无法一次到位情况下可以采用增量模型,软件产品分多个版本进行发布 6.对于完全多个独立功能开发可以在需求阶段就分功能并行,但每个功能内都应该遵循瀑布模型 7.对于全新系统的开发必须在总体设计完成后再开始增量或并行. 8.对于编码人员经验较少情况下建议不要采用敏捷或迭代等生命周期模型. 9.增量,迭代和原型可以综合使用,但每一次增量或迭代都必须有明确的交付和出口准则.,项目管理-概述,33,项目生命周期,与项目生命周期的常见问题： 项

7、目论证环节薄弱：范围、原型等 关键环节缺乏评审和质量把关 项目收尾,项目管理-概述,34,项目干系人,项目干系人的定义 会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织 项目干系人更多地以利益影响的方式来区分 以利益驱动的方式来促成项目的成功,项目管理-概述,35,项目干系人,项目干系人通常包括 项目经理 客户 客户与最终用户。会使用项目产品的组织或个人。顾客会有若干层次。例如，一个新医药产品的顾客包括开处方的医生、吃药的病人和付钱的保险公司。在一些应用领域，顾客和用户的意思是一样的。而在其他领域，顾客是指采购产品的实体，用户是指真正使用项目产品的人。 项目组成员、执行组织、高级项目经理 出资人（发起人sponspor)：以现金或实物形式为项目提供经济资源的组织或个人。项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，并对项目的结果负有直接或间接的责任，项目管理办公室可能也是项目干系人之一。 内部和外部干系人，业主和投资商，合作方、销售商和分包商 其它：政府管理部门、媒体等,项目管理-概述,36,项目干系人,取得项目干系人的支持 与项目干系人沟通的重要性 例会或定期报告制度

8、项目干系人之间利益折衷 项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异 以客户为中心的思想,项目管理-概述,37,组织结构对项目的影响,项目隶属于组织 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 影响项目的组织结构类型 职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型,项目组织结构,项目存在于组织当中，需要动用组织的资源来完成项目目标。组织资源的组织形式对项目有着至关重要的影响 资源有两种组织形式： 职能导向，相同功能的资源集中在一起 任务导向，相同任务目标的资源集中在一起 按照对资源掌控程度分为若干组织类型,职能导向,任务导向,职能型组织,项目型组织,平衡型矩阵组织,强矩阵型组织,弱矩阵型组织,项目管理-概述,39,组织结构对项目的影响,职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）,项目管理-概述,40,组织结构对项目的影响,职能式组织结构类型（续） 每个项目组成员有一个明确的上司 成员根据工作职能的不同划分在不同的部门 部门之间的依赖关系较弱,项目管理-概述,41,组织结构对项目的影响,项目式组织结构类型 以项目的方式来组

9、织人员（红色为项目组成员）,甲,乙,丙,项目经理,1,己,戊,丁,项目经理,2,壬,辛,更,项目经理,3,高层经理,项目管理-概述,42,组织结构对项目的影响,矩阵式组织结构,甲,乙,丙,部门经理,1,己,戊,丁,部门经理,2,壬,辛,更,部门经理,3,高层经理,项目经理,强矩阵型,平衡型,项目协调,弱矩阵型,项目协调,项目管理-概述,46,组织结构对项目的影响,项目管理-概述,47,项目管理过程,项目过程 项目管理过程 适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性 产品过程 根据所适用的领域而有所差异,项目管理-概述,48,项目管理过程,项目过程组 项目管理过程可以分为5个过程组 启动过程 批准项目或阶段的开始 计划过程 定义项目或阶段的目标及其所需的资源 执行过程 根据计划来执行任务 控制过程 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施 结束过程 确定项目或阶段可以正式结束,项目管理-概述,49,项目管理过程,项目过程组（续） 项目或阶段的过程组示意图,项目管理-概述,50,项目管理过程,项目过程组（续）,项目管理-概述,51,项目管理过程,项目过程组（续）,项目管理-概述,52,项目管理过程,启动过程关系图,项目管理-概述,53,项目管理过程,计划过程关系图,项目管理-概述,54,项目管理过程,执行过程关系图,项目管理-概述,55,项目管理过程,控制过程关系图,项目管理-概述,56,项目管理过程,收尾过程关系图,项目管理知识体系PMBoK,

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