鑫远投资集团2010年绩效管理报告(讨论稿)(PPT 57页)
55页1、 鑫远投资集团绩效管理报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 2010年 5月 长沙 上海攀成德企业管理顾问有限公司 鑫远投资集团绩效管理体系报告 2 目录 一 鑫远绩效管理体系概述 二 鑫远绩效管理初步方案 三 下一步工作计划 四 附件:绩效管理的关键事项 上海攀成德企业管理顾问有限公司 鑫远投资集团绩效管理体系报告 3 鑫远的绩效管理改善指向 改善指向 主要问题 绩效管理体系正处于起步阶段 考核指标设置是否科学和最终能否落实值得商榷 指标没有明确的评价标准和重要程度评定,也没有按时间分解 没有正式的机制保障,绩效辅导明显不足 考评公平和公证性不确定,激励效果也不确定 没有明确的规则规定考评结果如何与加薪、晋升结合 完善适宜的绩效管理体系 分解鑫远年度经营计划,充分考虑组织调整后的部门职责,设计绩效指标体系和绩效管理流程,提出绩效结果运用的建议方案 根据鑫远实际情况,设计合适的指标评价标准和权重 将绩效的辅导面谈、激励和结果运用制度化 上海攀成德企业管理顾问有限公司 鑫远投资集团绩效管理体系报告 4 制定业 绩指标 签订绩 效合同 绩效辅导 /监控 绩效 考评 考核结 果应用 关键活动
2、 针对中高领导层主要成果 明确项目整体、年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素,并有效分解到部门,形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 针对部门员工层主要成果 明确关键业绩考核指标体系 领导根据以上指标体系分配每个岗位的目标任务 制定衡量标准 起草绩效任务书 审批并签订关键岗位的绩效任务书 签订绩效任务书 上级领导安排的具体工作任务 进行相关绩效辅导,提高绩效水平 定时召开经营检讨会,对绩效目标完成情况进行监控,并及时提出改进意见 改进建议 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用,如加薪、晋级等 根据绩效任务书或考核表对各层级进行业绩评估,以及对能力和态度进行评估 中层对员工目标任务完成情况进行评估,以及对能力和态度到进行评估 或加薪,或升职、或奖金、或培训、或降职等 或加薪,或升职、或奖金、或培训、或降职等 攀成德将根据绩效管理的五个环节帮助鑫远建立绩效管理体系 第一、二、四环节是本次项目的重点;第三、五环节则须由鑫远自身操作,攀成德将结合本项目其他内容结合提供相应指导性建议。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 鑫远投资集团绩效管理体系报告 5 并明确绩
3、效管理过程中的职责分工 高层 组织制定绩效管理制度和流程 组织管理人员进行业绩考核的培训 拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 组织考核 考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 协调对考核异议的仲裁 . 考核人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员,责任如下: 与被考核人设定年度工作目标,制定目标契约 相关职能部门如财务部等负责按时收集和提供业绩数据,作为绩效考评的基础 配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的,接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议,循正常途径向人力资源部反映 人力资源部门 考核人 相关职能部门 被考核人 组织、监督绩效考核工作; 制定考核原则、方针、政策、指标体系 对申诉进行仲裁 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价,并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时,就已有的评价结果作出合理解释 上海攀成德企业管理顾问有限公司 鑫远投资集团绩效管理体系报告 6 我们希望帮助鑫远通过绩效合同实现公司的层层管
4、控 高层 中层 员工 直接通过绩效合同管控 直接通过绩效合同管理 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标,保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属,但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现,并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 基层 上海攀成德企业管理顾问有限公司 鑫远投资集团绩效管理体系报告 7 目录 一 鑫远绩效管理体系概述 二 鑫远绩效管理初步方案 三 下一步工作计划 四 附件:绩效管理的关键事项 上海攀成德企业管理顾问有限公司 鑫远投资集团绩效管理体系报告 8 攀成德建议鑫远结合计划管理体系、职责体系和薪酬体系,建立绩效管理体系 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 季度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用
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