员工绩效管理-回报率最高的投资PPT

1、员工绩效管理-回报率最高的投资权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。-孟子新世纪的竞争无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟 范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深 更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？问题反馈 无反馈或无效反馈行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受后果 后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧 员工不知道怎样做阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事离职成本分析Pre-turnover costs 离职前成本 slower work pace 工作效率降低 increased absenteeism 缺勤增加

2、Separation costs 分离成本 severance pay 离职工资 unemployment costs 失业成本 litigation fees 诉讼费用Vacancy costs 空缺成本 lost opportunities in sales and service销售与服务机会的流失 overtime pay for employees who pick up the slack 有关人 员的加班工资Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本 直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与 的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费 用 负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的 工资 后勤支持人员的工资绩效考核 VS 绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估” ；它混入对目标的协定和对指 向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与 个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效 ，通过确认能力和不足，来确 定他们的能力如何最有效地在 组织内使用，和如何改进缺点 。是将组织的和个

3、人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程；是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程，以增加实现 短期和长期目标的可 能性。具体地说-绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？ 对公司？ ？绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施参与规划员工发展直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分参与规划员工发 展针对绩效考核系 统向HR提供反馈绩效考核流程获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 管理层评审 上诉系统绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)(

4、1.2 平行比较法) (Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法) (Forced Distribution Method)2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method)3, 关键事件法 (Critical Incident Method)4,行为定位等级 评价法(BARS）5, 行为观察量表 （BOS）6, 目标管理 （MBO）1，雇员比较系统-硬性分布法(Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次 上（如：好，中，差等）都 分派一定比例的雇员，如： 优秀5% 良好20%中 50%中下20% 差 5%3, 关键事件法 (Critical Incident Method)美国学者FLANAGAN和 BARAS创立通过观察，书面记录下 员工有关工作成败的“关 键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用优点 有理有据 若及时反馈，可 提高员工绩效 成本很低缺点积累小过失之嫌 不可单独作为考 核工具6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组 织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1

5、954年彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年爱德华 施来成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决 定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个 管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用 这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个 成员的贡献。”目标管理的定义目标管理的定义目标管理目标管理是根据公司的战略规划战略规划和组织目标组织目标运用系统化系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程过程。目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任传递转移给了员工-通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征：共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效6，目标管理（MBO）-步骤目标确定执行计划检查自我调节评价6，目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标 一致

6、实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的 问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致6，目标管理的缺点（MBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论行为表现管理 Performance Mgmt薪酬 Compensation个人发展计划 Development Plan行为评估/反馈 Performance Evaluation设立目标Objective Setting奖金Bonus 工资调整Salary 与公司同成长 Grow with Company提高表现标准 Raise Performance Level策略统一 Strategy Alignment建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估绩效管理中经理需掌握的技巧 -一将无能，累死千军目标设定Objective Setting辅导Coaching给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback给员工表现打分Rating Employee Pe

7、rformance发展规划Development Planning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的设立目标的7个步骤以公司中层为例确定目标完成的日期 第 七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步讨论：以公司中层为例每一步常见的障碍是什麽？解决方案是什麽？目标 VS 标准目标： 对要达成的结 果的一个表述更适于经理们 和专业员工等涉 及个人项目的工 作标准： 是一种延续的， 须一次又一次地准 则更适用于从事日 常需要及重复性作 业的工作小测验1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话

8、要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美 元6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增 加200000美元目标设定窍门目标管理表格举例绩 效 考 核 的 内 容 或 要 素业绩：指员工的工作效率及效果。能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能等内容。态度：指员工对工作的投入感。辅导员工给与反馈 表扬批评同理心倾听目标设定后中层经理必备技能COACHING SKILL -让员工称你为“教练” -鹰是怎样做教练的？目标设定后中层经理必备技能通过培训改变行为-冰山模型培训项目 知识技能态度行为说给他听； 做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。行为表现反馈频率 积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时

9、经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子2BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人 的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成 自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。1）同理心并非等同于同情心。 2）同理心不是天生的，是可以培养的。 3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、 理解，达到

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