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组织设计 01 组织理论概述

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  • 卖家[上传人]:飞***
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  • 上传时间:2018-08-17
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    • 1、第一章 组织理论概述 主要内容:一、组织概念及类型二、组织与管理三、组织理论与设计的演进一、组织概念及类型 组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的 结构与有意识协调的实体;是一个与外部环境保持密切联 系的系统。 包含四层含义:组织必须有一定的目标;组织是一个结构组织是一个人工系统;组织是一个过程。用过或听说过“组织”吗? 你是哪个“组织”的? 你“组织”过什么活动? “那是一个法定的组织机构” “这个组织不是正式的” 请写出5个不同的组织 ?1、组织是由人及其相互关系构 成的父母兄妹学 校社 团企 业出生 我/你进 入 社 会2、组织系统? 人生来就处在组织之中,组织包围着我 们,并不断改变我们的生活。 组织是一个系统,具有集结资源、实现 特定目标的功能; 系统?相互作用的要素的集合体。一袋土豆?沙雕? 开放系统、封闭系统?与外界有交流 母系统、子系统?公司的后勤系统3、组织类型角度不同,可以有不同的分类 营利组织可以分为营利性组织和非 营利性组织; 性质组织可以分为经济组织、政治 组织、军事组织、文化组织和卫生组织 等。 规范组织可以分为正式组织和非正 式组织。营利性组织? 学校?

      2、 医院? 政府? 企业?4、企业组织类型 企业组织结构的基本类型主要有以下几 种: A、直线职能制组织结构 B、事业部制组织结构 C、矩阵制组织结构 D、多维立体的组织结构。 直线制(Line Structure)组织结构 这是组织发展初期的一种结构形式。 特点:组织中各种职位均按直线系统排列,机 构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。 优点:结构简单、权责明确、信息沟通快、效率高,便于统一指挥、集中管理。 缺点:这种组织结构不设职能机构,要求各级 主管人员具备多方面的业务管理知识和技能 。 管理者负担过重,组织各部分缺乏横向联系 。直线职能制组织结构 (Functional Structure) 特点:它把直线职能和参谋职能结合起来 优点:有利于集中领导、统一指挥;发挥各职能部门专业管理的长处;职责明确,有利于提高生产效率;分工明确,有利于整个组织的稳定。 缺点:各职能部门的横向联系差,易滋生本位主义和矛盾;管理决策权集中在组织高层, 影响部门的积极性和主动性;信息传递和反馈慢,企业适应环境能力差。事业部制(Division)组织结构 特点:A、集中决策,分散经营 。 B、各事业部分

      3、权管理,独立核算、自负盈 亏,形成一个独立的利润中心,并且专门负 责某个产品或地区的产品设计、研发、生产 、营销等全部经营活动。C、通过“股权安排”、“战略计划”、“财务 体系”、“人事调配”等方式,总公司保持对各 事业部的有效控制。矩阵组织结构(Matrix Structure ) 特点:由纵横两套管理系统组成的组织结构 ,纵向按直接指挥和管理职能设置组织系统 ,横向按不同项目,指定总负责人,并从职 能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系 统,其成员受到纵向和横向双重领导。 优点:有利于各职能部门间协调合作;适应 环境能力强;通过各部门之间的合作,有利 于培养水平更高,技术更全面的技术和管理 人才。多维立体组织结构 是同时以职能、产品、地区或时间等为标准 划分部门而建立的多维组织结构。多维立体 组织结构一般包括三类管理机构:按产品划 分的事业部,是产品利润中心;按职能划分 的专业参谋机构,是专业成本中心;按地区 划分的管理机构,是地区利润中心。其优点 是:各方面力量协调配合,有利于组织整 体目标的实现;公司和事业部目标获得更 好的一致性;获得公司产品线内和产品线 之间的协调。其缺点是

      4、:管理费用较高; 可能导致事业部和公司部门之间的协调。 这种组织结构适用于有多种产品开发,跨地 区经营的公司。 二、组织与管理A、管理一定组织内的管理;科学地组织要素泰罗伯利恒钢铁厂的实验B、管理良好的组织设计发挥功能 ; C、管理 对组织整体运行进行新设 计;法约尔的14项原则组织与管理的结构图高层管理技术 支持部门管理支持部门中层管理技术核心结构图的说明技术核心 从事基本活动的人们,执行子系统功能 。 技术支持 工程技术人员,帮助组织适应环境。 管理支持 人力资源部、后勤保障,保障组织运行管理:高层管理 负责为整个组织提供发展方向、战略 目标和政策。中层管理 负责部门层次的执行和协调。三、组织理论与设计的演进1、过去:层级制组织机械式系统 2、现在:灵活的分权结构生物系统 3、将来:开放的无边界的组织结构?1、过去:层级制组织机械式系统A、霍桑实验:善待员工以提高工作动机B、权变理论:组织有差异,选择组织视 情况而定2、现在:分权结构生物系统 学习型组织:自我管理型团队是基本单 位过去与现在:组织设计比较A 组织结构:纵向型横向型 B 角 色: 常规任务充分授权 C 系 统: 正式

      5、控制信息共享 D 战 略: 竞争性合作性 E 组织文化:僵化型适应型A 组织结构:纵向型横向型传统组织结构:一直是从下层到上层,都是按照工作的相似性 而将组织所要进行的活动加以归并和分组的。很少能形成跨职能部门的合作,整个组织的协 调和控制是通过纵向的层级链,且决策制定权 集中在高层管理者手中。从促进高效率的生产 和技能的纵深发展角度看,这种结构可能是相 当有效的。职权层级链为大型组织中的监督和 控制提供了一种有力的手段。 在迅速变化的环境中,不仅层级链负荷过重,而 且仅仅依靠高层经理人员也很难对问题或机会 做出足够快速的反应。 学习型组织摈弃了造成组织高层管理者与技术 核心层工人间巨大隔离的纵向结构。它是围绕 横向的流程或过程,而不是职能部门来创设新 的结构。纵向的后层级链得到明显缩短,而且 或许仅保留很少量的资深经理人员从事传统支 持性的职能,如财务和人力资源管理。自我管 理团队成为学习型组织的基本工作单位。团队 它包含了来自各职能领域的人员,因此,职能 界限实际上消失了。有些时候,组织还取消了 部门设置。例如,奥迪康控股公司是丹麦一家 推出了世界第一架数码助听器的公司,既没有 组

      6、织图,也不设部门、职能和职务头衔,组织 层级消失了。所有的150名员工不断地组成或 重组为自我管理的团队,为特定的项目工作B 角 色: 常规任务充分授权科学管理提倡精细地确定每一项工作,给一个人的 范围狭小的工作,并规定这项工作应该如何执行 。任务被分解为各个独立的专门化的部分,就像 一合机器中的零件一样。有关任务的知识和控制 集中在组织的高层,员工被要求照命令做事。 授权的角色具有自我处置问题的权力和责任,允许 员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某 一目标。员工就在团队或部门中扮演了一个角色 ,而角色的任务可能不断地调整或者重新设定。 很少有规则程序存在,对任务的知识和控制的掌 握,是在员工手中而不是在主管人员或高层经理 人员的手中;而且这样的组织鼓励员工在彼此之 间及与顾客间的共同工作中解决问题; C 系 统: 正式控制信息共享 较小的组织中;沟通通常是非正式的、面对面的 ;当组织规模扩大和变得复杂以后,高层领导者 与技术核心层工人们的距离拉大了,从而需要设 立正式的系统来处理日益增多的庞杂信息,并鉴 别出实际成绩与既定标准和目标的偏差。 现代组织中,通过信息的广泛共享而使组

      7、织保持 一种最佳的运行状态。信息的广泛共享,员工能 够快速地采取行动。管理者工作的重要部分不是 利用信息来控制员工,而是设法开通沟通的渠道 ,使各种思想能向各方面传递。 此外,为了增强学习的能力,学习型组织 还维持着与顾客、供应商甚至竞争者之间 的开放式沟通。而信息技术就是保持人们 之间接触一种手段。例如,巴克曼实验室 公司设立了一个称作:“KNetix”的计算 机化知识网络,使分布在80个国家中的 1200名员工能互相沟通,动用公司所有的 脑力来为每一个顾客服务。 D 战 略: 竞争性合作性 传统组织中,战略是由高层管理者制定,而后在 整个组织中推行的;高层经理人员动脑思考组织 如何面对竞争而做出最好的反应,如何有效地使 用资源和应对环境的变化。 学习型组织中,那些拥有充分信息并得到充分授 权的员工以其日积月累的行动在为公司战略的发 展做出贡献。由于所有员工都与顾客、供应商保 持着接触并了解新的技术,因而他们能帮助鉴别 顾客的需要及其解决方案,这样也就能参与战略 的制定。 另外,战略还产生于与供应商、顾客甚至竞争者 的合伙关系中。最终,组织变成既是竞争者又是 合作者,探索着寻找出学习

      8、与适应的最佳方式。 资料: 现年34岁的约翰利德格恩不仅是霍 克沃姆国际公司的首席执行官;同 时还是其他7家电子商务公司的董事 会成员,而其中一些公司中的首席 执行官也同时在霍克袄姆国际公司 中担任董事。他们互相了解各公司 的预测、营销计划和新产品研发, 甚至还互通各自公司的财务情况。E 组织文化:僵化型适应型 组织要保持健康的状态,就需要一种能 鼓励员工适应外部环境变化的一种文化 。 传统组织面临的一个问题是,它的文化 变成了一种僵硬式的,组织中的各种行 为就像被混凝土凝固了似的。在稳定环 境中取得非凡成功的组织,往往在环境 开始急剧变化时成为其过去成功的牺牲 品。曾经使公司获得成功的文化价值观 、思想和行动,在迅速变化的环境中, 逐渐成为这家公司取得摈弃好绩效的障 碍。 学习型组织文化 提倡开放、平等、持续的改 进和变革。成员了解组织以及组织与环境之间 如何相互作用。知道各方面如何配合在一起。 整个组织弱化了组织内的边界以及与其他组织 的边界方面。组织抛弃了显示地位差别的标志 物,如特设的经理人员餐厅和预留的车位等。 每个成员都是对组织有益的贡献者,而组织则 成为提供关系网络的场所

      9、,使人们能够充分地 发展其潜能。 强调给予每个人关心和尊敬,这就创造了一种 促使人们大胆去尝试、敢冒风险甚至犯错误的 组织氛围,而所有这些则又促进了学习。 目前还没有一家公司能完美地代表学习 型组织的典范;但是许多当今很有竞争 力的组织都在基于一种不断活动中的动 态系统的思想来塑造其观念和模式。 3、将来:开放的无边界的组 织结构?请同学们讨论组织设计变量 1、结构变量 2、情境变量目标和战略环境规模文化技术结构 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 人员比率组 织结 构 变 量 正规化是指组织中书面文件的数量。包括工作 程序、职务说明、规章条例和政策手册等,规定 组织中的行为和活动。 正规化通常可通过对组织内的文件页码数目的简 单清点来衡量。 例如,一所大学,就倾向于具有较高的正规化程 度,因为它会有许多成卷的有关学生注册、课程 增减、学生联合会、学生公寓管理及财务支出等 的书面规定。相比之下,一个小型的家族企业就 几乎没有书面规定,因而也就可视之为非正规化 的。专 业 化 专业化是指将组织的任务分解为各项独 立工作的程度。 如果专业化程度高,每个员工就只执行 范围狭小的工作。如果专业化程度低, 员工职责内的工作范围也就比较宽。 专业化有时也称作劳动分工。 职权层级 职权层级 是指管理者的管理幅度。 层级是与管理幅度(即向某位主管报 告工作的直接下属人数)相关联的。 管理幅度较窄时,层级就倾向于增 多。如果管理幅度较宽,职权的层 级链就缩短。层级4 计划 合同 信息 考核 董事长层级1 总经理层级2 中层 管理支持 技术支持层级3

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