组织竞争优势来源的四层次模型

1、组织竞争优势来源的四层次模型柯江林 讲师/博士后（北京师范大学管理学院）主题内容l导言l层次一：使命与战略l层次二：流程与组织l层次三：体制与制度l层次四：资源与支持l总结导言n为什么有的企业枝繁叶茂、生机勃勃，而 有的企业则凋零枯萎、奄奄一息？n为什么在世界500强中，欧美企业如此众多 ，而中国企业却屈指可数？n如果你要去创办或管理一家公司，需要从 哪些方面着手？n有没有一个有效经营组织的理论框架？组织竞争优势来源的四层次模型使命与战略流程与组织体制与制度资源与支持组织竞争优势 的获取与保持使命与战略l境界与思路一个农村人的职业生涯规划长大赚钱-赚钱取媳妇-取媳妇生孩子-生孩子长大赚钱-无法跳出“家”的圈子，也只知道打工读书赚钱，很少有经商搞金融赚钱的。使命与战略l境界与思路鲁迅：为民族大义，弃医从文。毛泽东：为建立新中国，妻离子散，追随马克思主义。中国红军：为了共产主义信念，历尽千辛万苦，完成二万五千里长征。使命与战略l小草与大树俞敏洪人的生活方式有两种， 第一种方式是像草一样活着， 你尽管活着，每年还在成长， 但是你毕竟是一棵草， 你吸收雨露阳光， 但是长不大。 人们可以踩过你，

2、 但是人们不会因为你的痛苦，而他产生痛苦； 人们不会因为你被踩了，而来怜悯你， 因为人们本身就没有看到你。 使命与战略l小草与大树俞敏洪所以我们每一个人， 都应该像树一样的成长， 即使我们现在什么都不是， 但是只要你有树的种子， 即使你被踩到泥土中间， 你依然能够吸收泥土的养分， 自己成长起来。 当你长成参天大树以后， 遥远的地方，人们就能看到你； 走近你，你能给人一片绿色。 活着是美丽的风景， 死了依然是栋梁之才， 活着死了都有用。使命与战略l境界与思路的图解：爬山理论小 山大 山思路决定出路，境界决定能走多远。使命与战略l境界与思路做企业与做人是相通的。中国企业的境界如何呢？一个清华大学EMBA班学员的问题。使命与战略l三鹿奶粉事件2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，原因是吃了三鹿奶粉。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都有类似案例发生。据卫生部通报，截止2008年9月21日8时，各地报告因食用婴幼儿奶粉接受门诊治疗咨询并已基本康复的婴幼

3、儿累计为39965人，正在住院治疗的婴幼儿为12892人，其中有较重症状的婴幼儿104人，已治愈出院1579人。 使命与战略l三鹿奶粉事件9月13日，卫生部党组书记高强在“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故情况发布会上指出，“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。三鹿牌部分批次奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。掺假已经是牛奶行业内公开的秘密，其中一个关键环节是奶农到乳企之间的奶站。随着问题奶粉事件的调查不断深入，奶源作为添加三聚氰胺最主要的环节越来越被各界所关注。 使命与战略l三鹿奶粉事件2008年9月11日，三鹿集团发布消息，称其公司婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染，原因是不法奶农在鲜奶中掺入了三聚氰胺以获取更多的利润，公司召回8月6日以前所有的婴幼儿配方奶粉，并称目前流入市场的婴幼儿奶粉大约有700吨。使命与战略l三鹿奶粉事件事情的真相是什么？三鹿集团事后承认企业事先知道8月6日前部分产品受三聚氰胺污染，但是仍然向全国发货，没有召回公告。 既然行业掺假已经是牛奶行业内公开的秘密，三鹿是默许三聚氰胺的存在。企业居心何在？使命与战略l

4、三鹿公司的命运 濒临破产； 董事长最高可判死刑； 其他公司：伊利、蒙牛等。使命与战略l境界与思路世界一流企业如何面对危机的？美国强生公司1982年9月底，芝加哥连续发生7人因使用强生公司的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。消息一经报道，消费者纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。 使命与战略l强生公司调查事件真相并警告所有的用户在事故原因未查清之前 不要服用“泰利诺”胶囊，将其从货架上撤下来。 后来查明，此药根本无毒(美国食品与药物管理局怀疑 有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退 回给药店)，但强生公司还是受到了巨大影响。民调显示： 94的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中 87的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61 的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。更糟糕的是 ，50的消费者甚至连“泰利诺”药片也不愿买了。 使命与战略l强生公司在弄清事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延 ，在全国范围内回收处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊 (3100万瓶、1亿多美元)。强生公司还向各个医院、诊所和 药店等拍发了50万份电报、电传(耗资50多万美元)，同时借 助媒

5、体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另 一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并 以优惠价格鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片 。为了防止悲剧重演，强生公司设计了防污染防破坏的三重 密封新包装。 使命与战略l强生公司强生公司真诚的富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得公众信任。1983年5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失去的绝大部分市场，市场占有率回升至35。“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。使命与战略l三鹿与强生 危机制造者与危机受害者 对客户的使命与企业社会责任 最终命运的差别 启示：企业应该有更远大和崇高的目标，并努力去实现，只有这样才不会被诱惑迷失了方向，才会真正成就一番事业，而不仅仅是做一场不可持续的生意。使命与战略l使命定义：企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景 目标必须承担的责任或义务。 微软：让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC。联想：为客户利益而努力创新。万科：建筑无限生活。 使命与战略l愿景企业的长期愿望及未来状况,组织发展的蓝 图,体现组织永恒的追求。麦当劳：控制全球食品服务业。 柯达

6、：只要是图片都是我们的业务。 l战略管理学大师钱德勒认为企业战略是企业长 期目标的确定，以及为实现此目标所必须采取 的行动和因此而采取的对资源的分配。使命与战略l战略的基本问题（1）进入何种行业？ （2）如何与行业内的竞争者进行竞争？ （3）组织如何支持竞争战略？使命与战略l战略的基本问题（1）进入何种行业？华为、万科企业的行业选择与战略执着 精神。联想的多元化插曲：FM365站和汉普咨询 n企业战略企业基本战 略的基本命 题： （1）进入 何种行业？仅仅考虑 行业的盈利 能力 企业基本战略的基本命题： （1）进入何种行业？ 考虑到内外公司的强项与弱项（Strength & Weakness）产业机会与威胁（Opportunity & Threat）（经济上和技术上）竞争战略关键实施者的个人价值广泛的社会期望公司内部因素公司外部因素SWOT分析框架n企业战略企业基本战略的基本命题：（1）进入何种行业？其他要考虑的内容：n 多元化战略n一体化战略（一个行业的上下游）n全球化战略等n企业战略企业基本战略的基本命题：（1）进入何种行业？（2）如何与行业内的竞争者进行竞争？（3）组织的管理如何

7、支持竞争战略？n企业战略企业基本战略的基本命题：（2）如何与行业内的竞争者进行竞争？三种基本的竞争战略n 成本领先战略n差异化战略n目标集中战略使命与战略l20世界80年代美国的危机。1985年后，日本企业开始大量购买美国企业或在美国开设工厂。大量日本资本迅速涌入美国的各个领域和角落。1988年一位神秘的日本富翁，投入1.5亿美元，在美国购买了178套高级住宅。20世纪90年代初，日本的公司开始购买洛克菲勒大厦，美国人说“珍珠港事件”重演了。著名的纽约时报甚至担忧“总有一天日本会收购走自由女神像”。 使命与战略l原因（1）日元升值，导致购买力上升；（2）日本相对美国更为封闭的市场；（2）管理问题：精益生产、准时制、拉动式生产方式、员工参与、团队精神、终身雇佣制。l 迈克尔波特将“日本管理模式”归纳为：“高质量和低成本”、“广泛的产品类型和丰富的产品功能”和“精益生产”。 使命与战略l策略：（1）加以研究。在80年代，美国哈佛 大学著名的日本问题研究专家沃格尔教授 (Ezra F.Vogel)出版了一本名为日本第 一。德鲁克。（2）学习模仿。1987年，Motorola建立了六西格玛的产

8、品质量管理。（3）创新。使命与战略lIntel公司陷入困境1985年7月4日美国国庆假期之后，英特尔的386芯片提前两个月设计成功。但英特尔内部却一点高兴不起来，因为在赖以起家的DRAM存储器业务上，此时的英特尔被NEC、东芝、日立、富士通等日本企业发动的价格战打压得抬不起头。1985年，DRAM业务占英特尔收入的比重下滑到不及5%，但英特尔仍将研发费用的2/3花在它上面。由于DRAM的拖累，1985年的英特尔巨亏6000万美元。1985年10月，时任CEO安迪格鲁夫和董事长戈登摩尔正式宣布退出存储器市场。使命与战略lIntel公司战略抉择后的效果年营业额：16亿美元（1984）降到12亿美元（1986年）但386拯救了英特尔，PC行业的格局已被颠覆。1988年4月，纽约时报发表文章称，“令人敬畏的英特尔垄断了属于自己的市场，整个PC行业和华尔街都意识到，英特尔控制的是美国利润最丰厚的垄断行业之一。”这一年英特尔20岁，它创下了28.75亿美元的营收和4.529亿美元利润，在全球财富500强榜单上攀升了50位，来到第150名。1990年，英特尔首度以“新电脑产业”来称呼PC工业，相对于

9、大型机组成的“旧电脑产业”，电脑产业步入新纪元。使命与战略l在日本还有竞争力吗？这本书中，迈克尔波特曾如是描写：“日本的企业不再那么可怕，也不再受到尊重，它们被视为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。” n企业战略企业基本战略的基本命题：（1）进入何种行业？（2）如何与行业内的竞争者进行竞争？（3）组织的管理如何支持竞争战略？n企业战略企业基本战略的基本命题： （3）组织的管理如何支持竞争战略？职能战略n 人力资源管理战略 n 财务战略 n 营销战略 n 研发战略n企业战略人力资源管理战略应思考的基本问题l谁是组织的核心员工？ l如何让组织战略落实到绩效考核？ l如何有针对性地保留和激励员工？主题内容l导言l层次一：使命与战略l层次二：流程与组织l层次三：体制与制度l层次四：资源与支持l总结组织与流程l组织与组织设计l流程与流程再造n组织企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。n直线制是一种最原始的组织结构形式，即由企业的负责人直接对企业的员工实施直线领导。目前这种组织形式只适用于手工作坊式的小型企业。 总经理（业主）员工A员工B员工C员工Dn直线职能制（又称U型结构，Unity Form）是目前企业中应用最为广泛的一种组织结构形式。 企业总经理通过各职能业务部门对下属单位进行领导， 各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的工作进行领 导和专业性指导。 总经理生产部人事部财务部市场部员工员工员工员工n事业部制（又称M型结构，Multidivisional Structure）事业部制是一种最新的组织形式，也是一种集权、 分权结合较好的组织形式。事业部不是法人，不能直 接对外进行经营活动。但事业部要进行独立核算，有 人、财、物的使用权。目前事业部制在大型企业中被 广泛使用。 总经理第一事业部第二事业部第三事业部生 产 部人 事 部财 务 部市 场 部生 产 部人 事 部财 务 部市 场 部生 产 部人 事

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