宝洁与华为对比-文化篇

1、优秀企业的文化宝洁公司与华为公司企业文化探讨什么是文化o文化是一个复合的整体，其中包括知识，信仰，艺 术、道德、风格以及人作为社会成员必备的能力和 习惯”。o文化是人类在社会中为了生存和发展，通过体力和 智力的劳动，以适应和改变自然界而创造的物质财 富和精神财富的总和，包括生产工具、生产方式、 科学技术、政治制度、社会组织、哲学、文学艺术 、宗教信仰、风俗习惯等。o文化人类学家怀特认为每种人类文化可以分成三个 部分：1、经济和技术；2、社会结构；3、意识形 态什么是文化o文化就是你们的生活方式和认识世界的方式 。o文化就是你的典型行为与典型认识文化的力量o人们将这些赖以文化要素规范化、制度化、法律化 、神圣化，就变成了人们尊崇的文化模式。这种文 化模式被社会群体成员所共同认可和接受之后，就 具有了超越个体价值观念的性质，形成了社会群体 共同的价值观念和价值模式。o人们只有按照文化模式所确定的价值标准进行选择 ，才是合法的、规范的，才为社会多数成员所、接 受和承认，否则个人选择本身便被社会视为无价值 的，甚至遭到打击和排斥。10个文化因素的分组，o自我感和空间感、o沟通方式和语言、o服饰

2、与仪表o食物与饮食习惯o时间与时间观念o人际关系o价值观和规范o信仰和态度o心理过程与学习o劳动习惯和实践文化与管理o许多管理学家的研究工作发现，组织与文化 有着密切的关系，组织中的管理过程自始至 终都渗透着文化的影响，各种企业和组织必 须懂得文化为什么和怎样形成了它现有的形 式，因为它们要在不同的文化环境中发挥功 能，在不同的文化环境中有效地使用人力 资源。o许多管理学家对文化比较一致看法是：文化 就是人们的生活方式和认识世界的方式。企业文化如何兴起n五十年代后期，美国受到了挑战，跨国公 司经营不善n日本在六七十年代企业管理的成功，尤其 是令美国感到压力。n不是技术和投资，也不是规章制度或通货 膨胀。关键问题将是我们如何对这一事实 做出反应-日本人比我们更懂得怎样管 理企业。 企业文化如何兴起n管理同国情同民族文化有很密切的联系。 n美国过分强调诸如技术、设备、方法、规 章、组织机构、财务分析这些“硬”的因素 n日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人 和、价值准则这些“软”的因素 n菊花与刀日本企业的管理艺术n美国企业如何迎接日本的挑战 n优秀的企业都是将科学的管理手段与管理 模式融合

3、到本民族的文化之中n管理受文化的制约，文化实际上是不无价 值的科学。 企业文化的形成企业文化的内容n主要是指管理的指导思想、管理哲学和管 理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管 理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯 等，企业文化的作用n统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工 的自我控制。 n激励职工奋发进取，提高士气，形成创业动力 n它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思 想基础，有助于提高企业对环境的适应性。 n有利于改善人际关系，使群体产生更大的协同力 n有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业 的影响。 成功企业的企业文化nIBM：以人为核心，向所有用户提供最优质的服务 ；职工 利益、为顾客利益、为股东利益的三原则 ；尊重个人， 服务、完全主义三信条 nHP：只要给职工提供良好的工作环境并相信他们，他们 就能做好工作。公司有关心和尊重个人以及承认个人成就 的传统 n飞利浦：使客户感到满意 ；成功履行承诺 ；相互依存 n摩托罗拉：发掘我们内部的创造力，自我追求自我革新， 不断改进，提供优异的产品，光荣的服务社会成功的企业文化n索尼：提升日本文化与国家地位，愿为先驱，做 不可

4、能的事情n迪斯尼：带给千百万人快乐，狂热地注意细微末 节；创造力、梦想、想像力n默克：保护和改善生命，药品意在治病救人，不 在以本求利，想像力和创新。n通用：在我们服务的每一个市场中，要成为数一 数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的 活力。两大优秀企业 宝洁公司P&G 深圳华为技术有限公司宝洁公司的企业文化宝洁公司企业文化目的我们提供能改善全球消费者生活的优良的和 有价值的产品消费者回报我们领先的市场份额和增长的利 润这使我们的员工和股东受益，也使我们所在 的地区繁荣昌盛 宝洁公司企业文化核心的价值观 宣言：公司靠其员工和核心价值观生存 员工：我们从世界各地吸引和雇用员工，我们坚持 在公司内部选拔干部或奖赏员工，在此过程中，我 们不考虑与绩效无关的任何东西，由此构建我们的 组织。我们确信，男女员工是我们最主要的资产 领导概念：公司员工在其所辖范围均是领导，他们 在提供领导业绩方面均有很深的承诺我们很清楚我 们往哪里发展我们集中我们的资源去实现领导目标和战略我们开发出实现战略要求和消除组织障碍的能力 核心价值观所有权我们认为个人有义务满足企业的经营需要我们不断改进我们的运作体系，去

5、帮助他人提高他们的效 能我们的所有员工均系主人，视公司的资产为自己的资产， 他们的一切行为表现均与公司长远的成功紧密相连 凛然正气我们一贯努力做正确的事我们在员工之间保持着真诚和直率的关系我们以法制精神和公文规定行事我们的每一个行动和每一项决策都体现价值观和行为准则我们以客观数据论证和专业人士的诚实推出每一个项目， 这包括承认项目风险核心价值观争强好胜的热情我们决心在重大举措时做到最好我们对现状持健康的不满情绪我们具有强烈的欲望去改进市场份额，去赢得市场 份额 相互信任我们尊重我们公司的同事、客户和消费者同对待他 们就象我们希望被对待的那样我们依赖每个人的能力和良好意向我们相信，如果有相互信任这块基石，人们会把工 作做得最好 行为准则这些行为准则来自于我们的目的和核心价值观我们对所有人持尊重的态度我们认为所有人均能或渴望尽其所能做出贡 献我们珍视差异和不同我们激发和协助人们实现高的期望，达到高 的标准，完成挑战性任务 行为准则我们对员工的业绩和成就如实评判公司利益与员工利益密不可分我们坚信，以凛然正气为企业做正确的事， 将会使公司和员工出现双赢，正是对这种双 赢孜孜不倦的追求将我们绑在

6、一起我们鼓励大众化和员工的主人行为 行为准则我们的战略侧重点贯穿于一切工作之中我们以清楚和明确的目标和战略行事我们只做或只要求做能增加企业价值的事如有可能，我们一定会简化、标准化和整我们现有 的工作 行为准则创新是我们成功的基石我们非常珍重巨大和新颖的消费者创新我们挑战常规，不断发明更好的经营方式， 力争赢得更大的市场 行为准则我们对外工作的关注我们开发出理解消费者及其需求的高超技巧我们分行和输送产品、包装和观念，它们使 我们的品牌更加值钱我们与我们的客户和供应商发展成一种紧密 、相互建设性的关系 行为准则我们是一个好的公司法人我们珍视个人优势我们认为，每一个员工都有责任不断地充实 发展自己和别人我们鼓励和期盼杰出的技术优势和控制能力 行为准则我们力争做到最好我们力争在公司具有战略重要性的所有领域 做到最好我们严格认真地外部标杆业绩比较与内部标 杆业绩比较我们从成功和失败中不断学习 行为准则相互依存是一种生活方式无论职能、部门，还是业态和地区的不同， 我们都以相互依赖的心情一起工作我们对于重新采用别人的思想火花产生的结 果特感骄傲我们与所有对我们实现目的做出贡献的单位 保持十分良好的关

7、系，它们既有客户和供应 商，又有学校和政府 华为公司基本法第一章 公司的宗旨：核心价值观 基本目标公司的成长价值的分配 第二章 基本经营政策 ：经营重心 市场营销生产方式 理财与投资 第三章 基本组织政策基本原则 组织结构高层管理组织 第四章 基本人力资源政策人力资源管理准则员工的义务和权利考核与评价人力资源 管理的主要规范 第五章 基本控制政策管理控制方针质量管理和质量保证体系全面预算控制成本 控制业务流程重整 、项目管理 、审计制度事业部的控制 第六章 接班人与基本法修改 公司的宗旨-核心价值观华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性 、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求 。 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、 创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求 是是我们行为的准则。 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生 产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者

8、定当得到 合理的回报。 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智 慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出 大油田、大森林、大煤矿。这里的文化，不仅仅包含知识、技术 、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡 献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸 福而不懈努力。 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标。 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子 和信息技术支撑体系。 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期 的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 。 公司的宗旨基本目标公司的宗旨公司的成长只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领 域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相 关新领域。 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使

9、自己变得更优秀 。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组 织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理 。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更 大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持 造势与做实的协调发展。 公司的宗旨价值的分配我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部 价值。 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配 形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保 障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配 与按资分配相结合的分配方式。 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基 本原则。 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部 市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系 并不断改进，以使价值分配制度基本合理。 基本经营政策经营重心公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域 多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱 惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的 战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置 资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物 力和财力，实现重点突破。 基本组织政策 华为组织的建立和健全，必须：1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织 目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够 大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公 司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本 职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 基本组织政策我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行

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