岗位评价培训课件

1、 岗位评价主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作岗位评价的几个基本概念什么是岗位评价岗位评价的作用岗位评价的原则什么是岗位评价岗位评价是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位评价作用制定薪酬策略工作分析岗位评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整岗位评价作用衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。 确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。 奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。岗位评价

2、原则就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则 ：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。互动性原则：让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作岗位评价的方法 序列法 分类法（序列法的改进） 评分法 因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相

3、对价值按高低 次序进行排列。1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定比较因素（学历、技能、经验、能力、对企业的贡献程度等），对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法步 骤序列法主观性强。没有详细具体的评级标准，受主观因素的影 响很大，评价者对职务某一方面的印象极易影响到对总 体的排序。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结果缺乏定量。规模小、结构简单、职务类型少的中小企业。问 题适 用分类法1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统（管理职系、营销职系、技术职系等）。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次。 4. 明确规定各档次岗位的工作内

4、容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步 骤分类法是将职位划分职系，对职系内的职位进行价值评估，在职系内进行排序和分等。分类法职系划分职系职系定义 管理职系对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。技术职系对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责 任。市场职系对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有 率与覆盖面承担直接责任。作业职系对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任。专业（行 政）职系对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服 务的质量与安全承担直接责任。分类法职系等级划分举例职系职位等级价值标准管 理 职 系三等1、参与全公司经营方针的规划，负责以部门的全面工作，或担 任高度专业化业务的管理人员； 2、具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历； 3、担任特大项目或工程的指挥或监督人员； 4、具有上述同等能力者。二等1、负责以部门的全面工作，或从事高度专业化业务的管理人员 ； 2、具有高深的专业学问及广泛的学识和经历； 3、担任大的项目或

5、工程的指挥或监督人员； 4、具有上述同等能力者。一等1、担任复杂并且重要的工作，参与一部门经营方针的规划； 2、具有高深的专业学问和相应的经历； 3、担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督人员； 4、具有上述同等能力者。也称点数法，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素、知识技能、岗位性质；环境因素。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及 各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。评分法步 骤容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观 性。优点生产过程

6、复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点适用评分法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。因素比较法1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的） 2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。 3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。 4.为各主要岗位按报酬要素分配工资数值，将主要岗位各报酬要素上得到的工资数值加总，就得到各主要岗位的工作总值。 5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。步 骤因素比较法主要内容1、岗位评价的几个基本概念2、岗位评价的方法3、岗位评价的具体操作岗位评价的具体操作岗位评价具体操作的四大阶段岗位评价具体操作流程岗位评价具体操作步骤岗位评价的结果岗位评价具体操作的四大阶段准备 阶段总结 阶段培训 阶段评价 阶段岗位评价具体操作流程培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操

7、作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分 ，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段岗位评价具体操作流程（续）评价阶段对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各 岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段岗位评价具体操作步骤第一步：选择岗位评价方法评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分 法的优点决定的： 第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减 少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了 主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从 工人、技术人员到管理人员等)的一整

8、套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以 方便评定其等级。岗位评价具体操作第二步：修改评价因素指标及权重 责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的 重要性进行综合评估知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合评估岗位性质：对岗位工作实际开展的所需表现进行综合评估环境方面：岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估岗位评价具体操作步骤第二步：设计、修改评价因素指标及权重 责任因素（权重400）1.风险控制的责任2.经营损失的责任 3.决策的层次4.领导管理的责任 5.组织人事的责任6.内部协调的责任7.外部协调的责任8.工作责任范围9.法律上的责任环境因素（权重100 ）1.职业病2.危险性岗位性质因素（权重200）1.工作压力2.脑力辛苦程度3.工作地点稳定性4.创新与开拓5.工作紧张程度6.工作均衡性知识技能因素（权重300）1.最低学历要求2.胜任工作时间3.知识多样性4.工作复杂性5.工作的灵活性6.创新与开拓 7.计算机知识8.专用技术知识技能9.管理知识技能10.沟通能力11.公关能力12.综合能力岗位评价因素：责任因素1.风险控制的责任：指在不确定的

9、条件下，为保证生产、销售、产品开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 2.经营损失的责任：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用等额外损失所承担 的责任。3.决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低 作为判断基准。 4.领导管理的责任：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所 领导管理人员的层次和数量进行判断。 5.组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有 法定的权力。6.内部协调责任：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的 大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。7.外部协调的责任：指在正常工作中需维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有 的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断依据。8.工作责任范围：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果影响的大小作为判断责任大小 的基准。 9.法律上的责任：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负 有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。岗位评价因素：知识技能因素1.最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学力判断。 2.胜任工作时间：指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间才能基本胜任本职工作。 3.知识多样性：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判 断基准在于广博不在精深。 4.工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定 。5.工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求。 6.创新与开拓能力：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 7.计算机知识：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。 8.专业技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。 9.管理知识技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基 准

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