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第七讲:商业模式 创业管理教学课件

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  • 卖家[上传人]:飞***
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    • 1、第七讲:商业模式Vanallen 范大良 Beijing Normal University, Zhuhai 北京师范大学珠海分校 13926973203Chapter7:Business Model主 要 内 容u商业模式的概念u商业模式的重要性u商业模式的构建u主流商业模式介绍u商业模式演进与创新u商业模式的合理性检验一、商业模式的概念商业模式(Business Model)u商业模式简单地说是“关于做什么,如何做,怎样 赚钱的问题”,是指企业为达到盈利目的,而进行 的战略规划和组织运作体系的设计,主要体现在核 心能力、收入来源、组织结构、业务流程、营销渠 道、成本结构、定价形式等方面。u商业模式其实质是一种创新形式。企业的创新形式 贯穿于企业经营的整个过程,也就是说在企业经营 的每一个主要环节上的创新都可能变成一种成功的 商业模式。(如:网络游戏行业商业模式的变化)案例:生产运营领域商业模式的变化u手工工场 Ford 流水线 TOYATA JIT 精益生产LP、敏捷 制造AM Aravind眼科医院 ?案例:NIKEu耐克从鞋起家,发展到整个体育用品,成为国际 知名品牌。耐克是

      2、一种中间商品牌,耐克本身没 有工厂,它是典型的哑铃模式。即自己只作产品 设计和销售,产品制造统统外包。(李宁、美特 斯.邦威、中国动向) 更“轻”的资产:PPG们 u3年前,PPG首开服装网络直销先河,成 功在上海面市,并在两年时间内,实现了 日销量超过雅戈尔的神话,填补了我国服 饰行业的B2C空白。其后VANCL盘踞北京 ,仅用5个多月的时间就超越了PPG,将北 方市场“拿下”。如今,PPG、VANCL(凡 客诚品)、麦考林、BONO、Carris 群雄割据局面已然形成。案例:安利u安利是一家以直销著称的美国公司,也是在中国做直销 最成功的公司。连续多年在中国销售额超百亿。安利的 商业模式是用庞大的人员网络代替固定的商业场所,用 累进的激励政策代替巨额的广告宣传。在安利这种直销 模式下,有一个重要概念,就是消费商。即由消费者变 成经销商,在消费的基础上进行产品销售,将自己的消 费体验与他人分享,进而达到销售的目的。陈天桥与盛大的商业模式u盛大原来商业模式是,每人 交35块钱玩一个月“网络游 戏” 。u “在一个工作日的下午,盛大同时有80万 人在线,他们在玩盛大的“网络游戏” 。我

      3、觉得好恐怖,这个公司才仅仅四个月,就 至少是赚一个亿。” (江南春语)u05年12月盛大主动宣布商业 模式转型,即由原来的按时 间收费的订阅模式转为游戏 免费,但按需求收费的增值 服务模式。 江南春与上海分众传媒的商业模式u江南春是通过不断播 放着广告的液晶显示 屏,用生动的视频广 告代替了呆板的平面 广告,以此来吸引投 资者的眼球。其实, 江南春的赚钱方式很 简单,他把液晶电视 装在楼宇的电梯口播 放广告,然后收取广 告费。u国美与沃尔玛的相似:(1)大量发展连锁店 ,以量取胜;(2)五个统一,即统一品牌和 形象标识,统一采购,统一配送,统一管理 ,统一资金结算;(3)以低价取胜,为顾客 节省每一分钱,向顾客提供最实惠的商品。案例:中国房地产开发的商业模式 u具体做法为:开发商利用商业银行的流动资金贷款获得土地资源;以垫资施工作为建筑施工企业工程中标的主要条件;尽早启动项目预售,利用客户购房款或者按揭回款用 于项目建设;对项目乙方全面延期结算,挪用前一项目的销售回款 进行另一个新项目的前期开发准备和土地资金需求。将负债的财务杠杆作用发挥到了极致!二、商业模式的重要性虽然硅谷在技术创新

      4、方面闻名于世, 但商业模式的创新同样是硅谷取得惊人 经济成就的重要原因。 迈克尔.内文斯我希望新公司能够集中精力于商业模式以 及潜在的业务经营方面,因为作为一家新兴企 业,必须首次建立一个稳固的商业模式。相对 于商业模式而言,高技术反倒是次要的。 时代华纳前 CTO迈克尔.邓恩(一)是成功企业的必要构件商业模式是价值创造的转换器u如果把通过可行性分析的创新产品/服务看成是一种技术 投入,那么商业模式就是使其进行价值创造的转换器,从 而把技术性投入与社会性产出连接起来。也就是说,创新 技术或产品能否为顾客、合作伙伴、企业创造价值,取决 于对商业模式的选择,而不仅仅是技术性投入本身。技术投入 产品/服务社会产出 顾客价值 企业利润 合作伙伴 的实惠商业模式 目标市场 价值命题 价值链 价值网络 成本收益 竞争策略案例:Dell模式u技术投入:电脑产品u商业模式:网络与电话直 销,变先造后卖为先卖后 造,实现两个“消灭”,消 灭库存,消灭中间商。u 社会产出:为顾客提供 有竞争力的高品质电脑; 为企业创造价值和利润, 财务稳健;为各类合作伙 伴带来订单和利润。案例:阿里巴巴马云于1964年

      5、出生在杭州西子湖 畔的一个普通家庭 ,他的数学成绩不 好 ,第一次高考 ,他数学只考了21 分,经过了三次高 考后,马云考上了 一所专科学校学习 英语。毕业以后, 马云在杭州电子工 学院教书。 阿里巴巴的商业模式:B to Bu技术投入:E-Business服务,就是让一些做制造 业的中小厂商在互联网上做国际贸易,阿里巴巴提供 了一个很好的平台或通道,以解决中小企业贸易中的 信息不对称问题。u商业模式:企业免费入网,争取最大数量的企业 参与,然后推出有偿的企业信用认证服务。由于国外 买家信息只向通过“诚信通”认证的企业发布,因此 企业信用认证得到许多企业的认同。u社会产出:现在阿里巴巴有700万家中国企业、 200万家外国企业成为其会员,每天收入100万元 。(二)是创业过程的必然阶段u商业模式分析在整个创业过程中起到承 前启后的作用。创 意商 机商 业 模 式商 业 计 划创 业 执 行案例:珠海考试书店u2006年3月:创意交流u2006年4月:市场调查、可行性论证、 团队组建、商业模式设计(网站+配送) 、网站建设u2006年5月:网站上线、试营业( )u2006年7-8月:暑假

      6、营业额1.5万u2006年9月后:平均每月营业额3万(三)是获得VC的必要叙事u创业融资的实质 是“讲故事”,而“ 故事”的核心就是 商业模式!案例:殡葬网 PK 哀思网u有一个美国人参加亲属的殡葬处理,他发现殡仪公 司利润高得惊人,于是他构思了一个商业网站,自 销殡葬用品,既可赚钱,又可以让消费者减少支出 。于是,他找到风险投资商,风险投资商说这个商 业模式不成立,因为人们不会上网买棺木。u于是他又进行构思,构思了一个哀思网站。故人的 亲友都可以上网站免费发贴子寄托哀思,也方便了 远途的亲友,不必再千里昭昭赶去吊唁,网站收入 的解决方法为:由于网站的点率高,所以网站可以 让生产销售殡葬用品的公司发布广告,收取广告费 作为利润来源。他再找到风险投资商,这个商业模 式被风险投资商认可;于是新企业创办成功。 VC竞逐PPG们uPPG们实际上具有“双重人口红利”的概念,一方面它依 托于中国制造,分销系统与OEM工厂对应处于产业链的高 端。另一方面,衬衣又对应于中国庞大的人口基数。有着 这样独特的模式优势,PPG们想不吸引VC们的眼球都难。 u2006年三季度,PPG获得了TDF和JAFCO

      7、Asia(集富亚洲 )的联合投资。2007年4月,PPG获得了第二轮投资,除了 第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外,还引入了美国最 大的风险投资基金KPCB凯鹏华盈。 最近一轮的来自三山 投资3000万美元的注资,至此,PPG 共募集资金8000 多 万美元。u07年创办的VANCL已经完成三轮风险投资,第一轮来自 于IDGVC和联创策源,第二轮软银赛富也加入投资,第三 轮风险投资,由启明创投领头,IDGVC、联创策源、软银 赛富也参与了投资。至此,VANCL已获得总额达3000万 美元的风险投资。三、商业模式的设计框架Business Model Design Frameworku加里.哈默尔(Gary Hamel)认为,有效的商业模式 包括4个关键要素:核心战略、战略资源、顾客界面 和价值网络。只有充分掌握这些要素的重点和彼此 之间的整合与搭配关系,才能设计出可行又独特的 商业模式。4.顾客界面 顾客到达 顾客支持 定价结构1.核心战略 企业使命 产品定位 市场定位 差异化基础2.战略资源 核心能力 关键资产3.价值网络 供应商 其他伙伴5.顾客利益6.内部构造7.企业边界(一)

      8、核心战略u商业模式设计需要考虑的第一个要素就是核心战略,它描述 了企业如何与竞争对手进行竞争,主要包括企业使命、产品 /市场定位、差异化基础等基本要素。u(1)企业使命描述了企业为什么存在及其商业模式预期实 现的目标。如Dell的使命是:成为世界上最成功的电脑公司 ,在所服务的市场上传递最佳的顾客体验。为此,Dell提出 了七个方面的绩效标准:最高的品质、领先的技术、有竞争 力的价格、口碑良好的服务与支持、敏捷的定制化能力、优 异的企业公民形象、财务稳定。u(2)产品和市场定位。一个好的商业模式应该明确企业所 集中专注的产品和市场,因为产品和市场的选择直接影响到 企业赚钱的方式。(如阿里巴巴、慧聪)u(3)差异化基础。在多数情况下,新创企业采用成本领先 战略往往很困难,因为成本领先要求规模经济,这需要时间 ,而差异化却是新创企业获得顾客认可的很好方式。(二)战略资源u企业目标的实现是建立在企业所拥有的战略 资源基础上的。对于创业企业而言,战略资 源对于创业机会、创业能力以及服务于顾客 的独特方式都存在很大的约束,因此,商业 模式必须展示企业的核心能力和关键资产。u(1)核心能力。是企业

      9、竞争优势的来源,是 创造产品或市场的独特技术或能力,对顾客的可感 知利益有巨大贡献,并且难以模仿。(如SONY、 Dell、3M、阿里巴巴、巨人)u(2)关键资产。是企业拥有的稀缺、有价值 的事物,包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾 客数据、高素质的员工、独特的合作关系等等。(三)价值网络u企业一般不具备执行所有任务所需的资源 ,因此需要与其他合作伙伴一起完成供应链 中的各项活动,并加强供应链管理(Supply Chain Management)。u(1)供应商。如Dell和Intel、Fedex的合作。u(2)其他伙伴。如合资企业、战略联盟、行业协会 、社会团体等。u新企业寻求优秀企业加入合作网络则比较 困难,这时创业者的一些特质和能力,以及 商业模式本身的市场潜力显得尤为重要。(四)顾客界面u顾客界面是指企业如何适当地与顾客相互作用,以提 供良好的顾客服务和支持。新企业针对特定的目标市 场,构建良好的顾客界面是影响商业模式效果的重要 因素。u(1)营销渠道。如Amazon只提供网络销售, 而Barnes & Noble(巴诺)则提供传统书店和网络两 种界面。 Dell通过网络和电话直销,而 IBM、HP则采 用零售商店渠道。u(2)顾客服务水平。如Ikea VS 好百年。u(3)价格结构。创业者对于创新产品或服务的 定价直接影响到顾客对产品的评价,因此必须合理有 效地定价。(五)顾客利益u顾客利益是连接核心战略与顾客界面的桥梁,代 表这企业的战略实际能够为顾客创造的利益。u(1)企业的核心战略要充分显示为顾客 服务的意图。u(2)在构建顾客服务与支持系统以及产 品定价的时候,要考察这些是否与企业核 心战略具有一致性。(如Ikea)(六)内部构造u内部构造是连接核心战略与战略资源的界面 要素,主要是指两者之间的搭配关系。u(1)战略资源是核心战略的基础,企业产 品和市场的选择要紧紧围绕核心能力和关键 资产。(如阿里巴巴)u(2)核心战略要充分挖掘企业战略资源的 优势,以创造更多的企业价值,同时也是有 效构建竞争障碍的途径。(阿里推出EBS)(七)企业边界u企业边界是连接企业战略资源与伙伴网络 之间的界面,其

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