高效实用薪酬管理体系建设

1、 引言 如何看待薪酬在管理中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPI与其他各经营管理模块的对接企业卓越绩效战略模型KPI指标体系落实对接战略人力资源管 理机制引言:如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位引言:如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位如何定义工 作如何实现有效 配置凭什么选拔适合 于战略和企业文 化的员工,有效地 进行人员配置如何激励和实现有 效管理，让岗位上 的任职员工更加高 效、努力地做好本 职工作卓越绩效如何激励 与管理如何让企业、部 门、岗位职责清 晰，并确保目标 一致事人薪酬管理体系设计与企业目标实现公司发展战略部 门 职 能部 门 职 能部 门 职 能部 门 职 能岗位说明书岗位职责： 1. 2. 3 4基本任职资格： 学历 工作经验 专业 职称岗位分类归级表岗位评价 分数岗位 归级表业务流程 分析、 机构改革岗位分析 岗位设计岗位 评价公司年度方针（ 经营）目标企业年度关键绩效指标体系财务类客户类流程类成长类组织（部门）绩效管理年度绩效考核部门关键绩效指标月度季度绩效考核关键绩效指标分解 月度、季度重点工作任务员

2、工绩效管理年度绩效评价员工年度绩效考核岗位考核岗位综合任职行为素 质考核年度 综合 评价岗位工资定级员工现工资水平岗位分类归级表个人基本任职资格现状分析新岗位工资等级员工工资管理月度核算根据月度绩效评价 结果实施部门内部 二次分配，核算月 度绩效工资年度晋档根据年度员工绩效 考核结果与岗位考 核结果实施岗位工 资晋档。周期晋级周期性的员工岗位 综合素质评价核算部门月度、季度绩效工资总额月度绩效工资总额：据部门月 度或季度绩效考核结果，核算 部门绩效工资总额，并根据部 门员工绩效考核结果，实施部 门内部二次分配。年度绩效工资总额：根据企业 关键绩效指标与部门绩效考核 的结果，确定公司年度绩效工 资系数，核算各部门绩效工资 总额。公司年度经营分析与评价员工月度考核工作计划 关键绩效指标员工月度考核工作计划 关键绩效指标员工月度考核工作计划 关键绩效指标月度 绩效 考核岗位聘任管理内部竞聘岗位聘任综 合考核岗位 聘任第一篇 薪酬发展趋势及基本理念薪酬管理的发展趋势从经济薪酬为主转向全面薪酬回报n更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道n更注重对业绩和资质的奖励n从关注结果公平转向关注程序公平n专

3、门人员薪酬设计的专门化n有弹性,可选择的福利制度薪酬和薪酬之外的激励要素报酬直接的基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴间接的保险 福利 补助 优惠工作有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会工作环境合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯非经济的经济的薪酬管理的目的n吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标n提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的 每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新 体系是否切实可行的重要指标。成功的激励薪酬的主要特征激励性 抓住员工对工作的注意力 员工理解他们的工作和团队 员工相信他们通过努力就会有回报 公平 目标是公平和可以实现的 团队内部和团队之间遵守统一的规则 同高管人员的薪酬相联系 舒展性 超越岗位的要求 面向目标的持续的改善 与业务相连 业绩考核关注关键的指标体系 适合 同业务战略和企业文化相联系 强调员工的投入 不断发展 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 考核指标随业务的改变而改变

4、强调团队合作，不断审核改善 投资收益 关注投资收益 支持性 管理的基本条件 不断培训将员工与业务相联系 关于薪酬满意度企业关注员工对薪酬的满意度，并不等于单纯致力于员工满意度的提高。 处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业 成本的支付能力，防止人为成本。作为企业来说，总希望成本下降，而作为员 工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。同时，薪酬满意度受员工主观判断的影响，同样的薪酬制度不同的员工也 会作出不同的评价。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人 还是普通的职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远 解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让 全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上 不存在绝对公平的薪酬方式，只存在是否相对合理的薪酬制度。权威人士认为要提高薪酬满意度，应提倡薪酬的激励制度与其他制度相互补 充。-摘自龙烟人2008/1/1员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留 基本工 资奖金员工福 利长期激 励(高层)薪酬体系必须解决三个重要的公平性问

5、题内部公平，即同一公司 中，不同职务的员工获 得的工资应正比于其各 岗位对公司作出的贡献外部公平，即同一行业 、同一地区或同等规模 的不同公司中类似职务 的工资应基本相同自我公平，即同一公司 中处于相同岗位的员工 获得的工资应与其付出 成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高广义薪酬因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中HR职能部门应承担薪酬管理角色关 注 员 工 发 展关注企业发展员工顾问职能:指导与帮助核心:人力资本战略伙伴职能:变革与发展核心:核心竞争力行政处理职能:效能与服务核心:任务监督执行职能:管理与规范核心:效率薪酬管理第二篇 建立岗效工资模式为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合 的变化薪资注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员根据公司整体业绩以及个 人业绩表现加以综合考虑根据项目完成所得利润提 成根据个人月度/

6、季度综合表 现考评的结果来确定传统的薪资结构能够起到激励作用的薪资结构基本薪资年终奖或奖金*（ 比例不定）浮动部分固定部分业绩奖金项目奖励/ 销售提成定期奖金固定薪资 根据岗位评价结果来确定薪酬战略我们必须依据工作任务完成 情况，按做了什么和做到什 么程度付酬我们必须按市场价格获得 高质量的人才我们必须依据对可能出现问 题的解决能力付酬，同时要 关注对企业价值观的认可程 度我们必须依据职位对组织 的贡献，按职位的需要付 酬能力与价值观绩效职责人才市场tophr认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬 包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励合理的薪酬体系构成岗位价值专项奖励绩效奖金固定工资 福利部门业绩公司总体业绩固定 薪酬变动 薪酬个人业绩长期激励薪酬构成挂钩依据适用群体长长期激励取决于公司中长长期经营绩经营绩 效 和员员工业绩业绩公司高层层管理人 员员、核心技 术术人员员和业业 务务骨干专项奖专项奖 励取决于员员工的额额外作出贡贡献 （如符合公司倡导导的价 值值行为为、勇于创创新）全体员员工绩绩效奖奖金取决于公司年度经营绩经营绩 效、 部门业

7、绩门业绩 和个人业绩业绩全体员员工固定薪酬 （含福利）取决于岗岗位重要性、工作年 限、所需能力和专业经专业经 验验、市场场同类岗类岗位的工 资资和福利待遇等情况全体员员工岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系岗位 体 系职级安排 升/降职绩 效 评 估 体 系个人评估 整体评估薪 酬 体 系固定薪酬变动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和 福利根据不同职级确定变动薪酬的基准根据个人绩 效确定浮动 系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总 额岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系绩效奖金长期激励 （期权、长期服务年金等）职级体系确定固定薪酬个人绩效评估确定变动薪酬系数 职级体系确定变动薪酬基准整体绩效评估确定薪酬总额没有卓越的管理干部,一定成就不了卓 越的企业-厦门航空港集团董事长:王倜傥岗位规范化操作手册编制岗效工资 建立之基础岗位规范化操作手册编制的几个关键点首先要确定岗位规范化操作手册编制的前提设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册确保员工/管 理者负责任的 参与应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”岗位规范化手册编制前提岗位规范化手册编制前提: :清晰的

8、组织结清晰的组织结 构与部门职能描述构与部门职能描述部门职能清晰的部门二级结构与岗位设置清晰的部门二级结构与岗位设置岗位清单原料库成型中间仓库印刷包装成品仓库工艺室质检科定级生产管理生产管理物流控制物控控制生产运作流程的主要职能分类生产运作流程分析v 库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理 v 职能的设置趋向以流程为导向运作 v 由于部分产品可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库外观检验发货检验采购管理组织设计的前提物流信息流市场需求 管理“主计划” 管理供货管理市场销 售管理库房考虑到自己的某些言语或行动会对他人 产生何种影响成就倾倾向10%分析式思考10%培育他人20%团队领导团队领导 力25%自信心10%胜任素质考核绩效管理体系构建 类别权重内容权重考核时间 工作 业 绩60%工作业绩50% 半年胜任素质50%核心 价 值 观40%客户为本20%年度相互尊重20% 团队协 作20% 变革创新20% 职业精神20%某企业中层管理人员绩效考核设计绩效管理体系构建 核心价值观权重描 述等 级分数ABCD客户为本25%相互尊重15%团队协 作25

9、%变革创新20%职业精神15%核心价值观考核激励性薪酬应与绩效结果建立紧密的联系变动收入与绩效的关系： 基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比 例 运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定个人绩效部门绩效综合绩效奖金比例标准适用奖金比例奖金系数奖金水平门槛值目标值最佳值0.52.51.0奖金系数公司绩效绩效水平 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 1 5 20% 15% 10% 0 6 7 25% 20% 15% 0 8 10 35% 30% 20% 0 11 12 50% 40% 30% 0 职 级 13 16 6 60% 50% 40% 0 （收入或利润）n使用排名，以使每 个分类都达到一定的 百分比n杰出员工2-5%n优秀员工 10-20%n称职员工 40-60%n基本称职 10-20%n不称职员工 2-5%人力资源矩阵n杰出员工规划多重快速发 展步骤，确保 有足够薪酬n核心价值观n低n中n高n高n低n中业 绩 与 胜 任 素 质n不称职员工淘汰出局n基本称职 员工 n 给予建 议，提供 有针对性 的工作指 导n 基本称职员工保留原位n优秀员工提出特殊发展 指导，进一 步提升业绩n优秀员工更多的学习机 会，进入下 一个发展机 会n称职员工考虑发展建立职位绩效胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系 奖金表格 占基本工资n核心价值观n1n2n1n2n3nKPIn3n4n4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格 比前一年的提高幅度 n核心价值观10% 注重奖励注重奖励 KPIKPI和素质和素质 的分数达到的分数达到 4 4的的“ “明星明星” ” 业绩不好业绩不好 得不到或得得不到或得 到很少奖励到很少奖励注n1n2n3n430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%某公司考核结果与薪资关系得分等级备注工资系数薪级晋

《高效实用薪酬管理体系建设》由会员aa****6分享，可在线阅读，更多相关《高效实用薪酬管理体系建设》请在金锄头文库上搜索。