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巨人集团财务案例分析ppt

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文档编号：51477313

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常见问题

1、巨人集团财务管理分析巨人集团财务管理分析巨人集团的发展巨人集团的投资巨人集团危机原因分析巨人投资的风险近年的巨人一、巨人集团的发展1989年，史玉柱在深圳注册建立了“巨人新技术公司”以电脑软件为支柱产业。1991年，将总部从深圳迁往上海升为“ 巨人高科技有限公司”领域：电脑软件，房地产和生物工程1993年，国际著名电脑公司大举进入中国，使中国电脑受到重创，巨人集团开始进军房地产行业，上亿资产的庞大企业集团开始衰落二、巨人集团的投资1、公司成立之初，主要投资于计算机行业，开发电脑软件2、由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提高3、但是由于但是得房地产热，房地产行业可观的利润，是巨大的诱惑，加上当时的政策导向，对房地产行业的诸多优惠，时巨人也卷入这股浪潮，并一发不可收拾巨人大厦建于 1993年规划从18层不断“加高” 到72层政府扶持要建全国最高的楼卖楼花所需建设资金约12亿元当时只有

2、1亿元现金巨人大厦工程不能继续政府宏观调控，内部资金紧张向银行贷不到钱最终造成整个巨人集团的倒塌资金告急巨人集团资金流程图巨人集团资金流程图软件开发资金卖楼花生物工程房地产三、巨人集团危机原因分析1、盲目虚荣，投资巨人大厦2、进军房地产，但却不使用银行贷款3、抽调生物工程的资金建巨人大厦使活钱变成死钱4、巨人集团财务控制混乱资料：史玉柱的巨人集团的衰落是因为其准备投资12亿元建造70层大厦的宏伟计划，最终造成了企业的倾覆 1992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，出来的方案却是 38层。 1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖高一点，于是设计改到54 层，后来很快又改到64层，有54层到64层基于两个因素：一是设计单位说54层改为64层对下面基础影响不大，二是公司想为珠海市争光，盖一座标志性大厦、当时广州想盖全国最高的楼，设计63层，要超过它。 1994年一位领导来考察，公司觉得64层有点忌讳，于是几个负责人一商量就决定把大楼改为70层，仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了，两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。房地产行

3、业依靠大量的资金支撑，一旦资金短缺，项目也就危在旦夕。巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款。使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会。使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。项目能否维持下去，就是看有无现金用于各种支付。为了使巨人大厦继续该下去，史玉柱将生物工程和电脑软件的利润和资金抽调到巨人大厦以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。将流动资金投入到固定资产上，使企业没有足够的流动资金用于各项支付，导致企业各项经营无法继续下去，使企业一蹶不振。巨人集团财务控制混乱的具体表现巨人集团财务控制混乱的具体表现具体表现：（1）财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决相应问题。（2）部门分工不明确，缺乏整体协调能力。（3）决策制度不完善。（4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子公司私自坐

4、支贷款，财产丢失严重。（5）人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制是不存在。四、巨人投资的风险1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业，投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大了企业的经营风险3、虽然建造巨人大厦没有向银行贷款，没有充分发挥债务资金的杠杆作用，给企业带来收益。再这种情况下，巨人企业被推向了风口浪尖，随时都会翻船五、近年的巨人现在的巨人是上海巨人网络科技有限公司（原上海征途网络科技有限公司），成立于2004年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力、熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、人性化的客户服务能力，以及强大的销售能力经过巨人大厦一劫，史玉柱又投资于创办巨人时的电脑软件行业，吸取了巨人大厦的教训，避免高风险投资，投资于自身有优势的行业。目前史玉柱新的巨人集团投资产业稳定，企业风险稳定，如果企业在做以后的投资决策时做好充分的市场调查，做好风险估计，避免盲目投资，深刻记着巨人大厦的教训，企业发展将会蒸蒸日上。结论：1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

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